Un CODIR qui ne décide pas : comment en sortir

Un CODIR qui ne décide pas, ce n'est presque jamais un problème de personnes. C'est qu'on n'a pas dit, avant de discuter, qui décide et comment. Tant que ce point n'est pas réglé, vous pouvez changer l'ordre du jour, la salle et la durée : il n'en sortira toujours rien.

Ce qui se passe vraiment dans un CODIR qui ne décide pas

Un dirigeant me l'a demandé avec ces mots : « Que le CODIR soit vraiment le lieu où on prenne des décisions, une grosse heure, 1h30 grand max. » Un autre, dans un grand groupe, décrivait « un CODIR hebdo d'où il ne sort jamais rien ». Les deux parlent de la même chose.

Ce qui se passe, vous le connaissez. Un sujet remonte. Chacun donne son avis, souvent le même que la semaine dernière. On regarde l'heure, et on finit par « on en reparle la semaine prochaine ». Le compte-rendu liste les points abordés. Il ne liste pas une décision.

L'autre cas est plus sournois : la demi-décision. On a décidé le principe, mais pas qui le porte, ni pour quand, ni ce qu'on arrête de faire à la place. Chacun repart avec sa version. Une demi-décision égale un bordel au carré.

La prise de décision en CODIR se joue avant la discussion

La règle que je répète en cadrage : dire qui décide avant de discuter. Il y a trois cas possibles, et les trois sont valables. Le dirigeant écoute puis tranche seul. Le CODIR décide ensemble. Ou la décision est déléguée à un membre, qui la prend et la rend. Ce qui casse tout, c'est de ne pas le dire. Le groupe discute comme s'il décidait, le dirigeant tranche ensuite dans son bureau, et la fois suivante plus personne ne s'engage dans la discussion. Faciliter, ce n'est pas arbitrer.

Ce que ça cache : le consensus mou

Trois mots qu'on mélange tout le temps. Le consensus, c'est quand tout le monde adhère. Le compromis, c'est quand chacun lâche un peu et que personne n'est content. Le consentement, c'est quand personne n'a d'objection majeure. Décider, ce n'est pas que tout le monde soit content. Un comité qui vise le consensus à chaque fois finit par ne plus rien fermer, ou par fermer des décisions si molles que le lundi, rien ne bouge.

Souvent, chacun défend sa direction. Décider déplace les places : quelqu'un gagne, quelqu'un perd. Ne rien décider protège tout le monde, et c'est pour ça que ça dure.

Un dirigeant me disait, à propos d'une instance qu'il préside : « Dès que je leur fais une proposition, j'ai droit à un non tout de suite. » Le « non » arrive souvent parce que la proposition arrive fermée, et que refuser est la seule manière d'exister dans l'échange. Personne n'a posé la question qui change tout : qu'est-ce qui vous manque pour dire oui ?

Un comité de direction inefficace est souvent un comité qui informe

Regardez l'ordre du jour de votre CODIR hebdo. S'il commence par un tour de table où chacun raconte sa semaine, vous avez une réunion d'information, pas un lieu de décision. Une réunion sert à décider ou à produire. L'information, c'est un mail. C'est le même mécanisme que pour sortir de la réunionite : tant que la réunion n'a pas une question à laquelle le groupe doit répondre, elle tourne.

Ce qu'il ne faut pas faire

Ajouter un outil sans changer la règle. Un comité de direction nous a demandé « un outil qu'on utiliserait dans le cadre de nos CODIR hebdos et mensuels ». Un outil, oui, mais après avoir dit qui décide et comment. Sinon vous aurez un joli tableau, et toujours pas de décision.

Allonger. 1h30 grand max, le dirigeant a raison. Un CODIR de trois heures ne décide pas plus, il s'épuise plus.

Tout passer au vote. La majorité fabrique des perdants, et les perdants freinent en sortant de la salle.

Faire faciliter le CODIR par le dirigeant lui-même. Il ne peut pas tenir le processus et défendre son avis en même temps. Pour un séminaire de CODIR, deux facilitateurs : l'un tient le déroulé et le temps, l'autre regarde le groupe. Pour le CODIR du lundi, un membre qui n'a pas de sujet à défendre ce jour-là tient l'ordre des tours, et parle en dernier. Le rôle tourne chaque semaine.

Ce qu'on fait à la place

Avant l'outil, faites situer votre groupe sur la carte de la complexité : si le problème est connu et que rien ne bouge, c'est Dénouer, et aucun outil de décision ne suffira.

D'abord la question à décider. Une seule, écrite au mur, formulée de façon à ce qu'on puisse y répondre ce jour-là. Ensuite, qui décide, dit à voix haute avant le premier mot de discussion.

Puis on fait sortir les désaccords au lieu de les laisser sous la table. Le débat mouvant est fait pour ça : une affirmation tranchée, chacun se place physiquement d'un côté, et on entend les arguments des « non » avant de s'enfermer. Enfin on ferme avec la décision par consentement : une proposition, des clarifications, des réactions, puis on cherche les objections majeures et on amende jusqu'à ce qu'il n'y en ait plus. Ce n'est pas que tout le monde soit content. C'est que personne n'ait de raison sérieuse de bloquer.

La décision s'écrit devant tout le monde : quoi, qui, pour quand. On la relit à voix haute. Et on la cadence à 48 heures, une semaine, trois semaines, sinon elle rejoint les autres. C'est ce que détaille la page sur le plan d'action après le séminaire. Si ce qui bloque vraiment, ce sont des choses que les membres ne se disent pas, commencez plutôt par se dire les choses en équipe.

Quand le même problème revient à chaque réunion, remonter aux causes avec les 5 pourquoi ou un Ishikawa évite de traiter le symptôme une fois de plus.

Pour désigner un pilote sans campagne ni vote à main levée, l'élection sans candidat fait choisir le groupe sur des arguments, puis par consentement.