Méthode · Sociocratie, Gerard Endenburg, années 1970
Décision par consentement
La décision par consentement adopte une proposition dès que personne n'a d'objection argumentée, en 20 à 90 minutes. Le format d'un CODIR qui doit trancher.
La décision par consentement est une méthode de décision collective : une proposition est adoptée dès qu'aucun membre du groupe n'a d'objection argumentée contre elle, pas quand tout le monde est d'accord. Elle sert à faire trancher un CODIR, un COMEX ou une équipe projet de 3 à 15 personnes, en 20 à 90 minutes, avec une décision écrite et une date de revue. C'est le format qu'on propose à un dirigeant qui décrit « un CODIR hebdo d'où il ne sort jamais rien ».
À quoi sert vraiment la décision par consentement
Le problème est toujours le même, et on nous le décrit à chaque appel avec les mêmes mots. Un comité de direction qui se réunit toutes les semaines, deux heures, et d'où il ne sort rien. Des sujets qui reviennent à l'ordre du jour trois fois. Un client qui nous dit : « que le CODIR soit vraiment le lieu où on prenne des décisions, une grosse heure, 1h30 grand max. » Le temps n'est pas le problème. Le problème, c'est que personne ne sait à quel moment une décision est prise.
Dans la plupart des réunions, une décision est prise quand plus personne ne parle. Ou quand le chef a dit « bon, on fait comme ça » et que personne n'a répondu. Ou quand tout le monde a fini par lâcher un peu, ce qui s'appelle un compromis, et que personne ne défendra le lundi. La décision par consentement remplace ça par une question précise, posée à chacun, à voix haute : avez-vous une objection argumentée contre cette proposition ? Pas « est-ce que vous adorez ? ». Une objection.
Ça change tout, parce que la barre n'est plus « tout le monde est content ». Décider, ce n'est pas que tout le monde soit content. C'est que personne ne voit de raison sérieuse de ne pas essayer. On avance avec une proposition suffisamment bonne pour maintenant, et une date à laquelle on la regardera en face.
Ça sert aussi à sortir d'un réflexe qu'un client nous décrivait ainsi : « dès que je leur fais une proposition, j'ai droit à un non tout de suite. » Le non tout de suite, c'est une réaction. Le tour d'objections l'oblige à devenir un argument, ou à disparaître.
Et c'est la pièce qui manque à la fin d'un temps de divergence. Le World Café ouvre, le forum ouvert ouvre encore plus. Ni l'un ni l'autre ne ferme. Si vous sortez d'un après-midi de tables tournantes avec quarante idées et aucune décision, c'est ce format-là qu'il vous manque, dans la semaine.
Quand ne pas utiliser la décision par consentement
- Une seule personne décide, et c'est normal. Si le dirigeant tranche seul sur ce sujet, dites-le et laissez-le trancher. Faire semblant de consulter, c'est pire que ne pas consulter. Faciliter n'est pas arbitrer : dire qui décide avant de discuter, c'est la première règle.
- La décision est déjà prise. Le groupe s'en aperçoit au deuxième tour et vous perdez sa confiance pour six mois. Annoncez la décision et travaillez sa mise en œuvre.
- Il n'y a pas de proposition écrite. Le consentement décide sur un texte. Si le groupe en est encore à explorer le sujet, faites d'abord émerger les désaccords avec le débat mouvant, puis rédigez.
- Vous êtes plus de 15. Cinq tours de parole à 25 personnes, c'est une heure et demie par proposition. Au-delà de 15, on mandate un sous-groupe, ou on change de méthode.
- Le risque est faible et l'urgence réelle. Une décision réversible, à faible enjeu, se prend en deux minutes par la personne compétente. Réservez le processus aux décisions qui engagent.
Les questions qu'on nous pose sur la décision par consentement
Comment fonctionne la décision par consentement ?
Par une proposition écrite et cinq tours de parole, dans cet ordre : clarification, réactions, amendement, objections, intégration. Quelqu'un présente une proposition rédigée à l'avance. Chacun pose ses questions de compréhension, sans débattre. Chacun donne sa réaction en une phrase. Le porteur amende sa proposition s'il le souhaite. Puis le facilitateur demande à chacun, un par un : avez-vous une objection ? Une objection est argumentée et raisonnable, ce n'est pas une préférence. Les objections sont intégrées une par une jusqu'à ce qu'il n'en reste plus. La décision est alors prise, écrite, datée, et on fixe la date à laquelle on la revoit.
Ce qui fait marcher la méthode, ce n'est pas la mécanique des tours. C'est que chacun parle à son tour, et que le chef parle en dernier.
Consentement vs consensus : quelle est la différence ?
Le consensus, c'est tout le monde adhère. Le compromis, c'est chacun lâche un peu. Le consentement, c'est personne n'a d'objection majeure. Ce sont trois barres différentes, et on les confond tout le temps.
Le consensus est une belle idée et un piège. Obtenir que dix personnes adhèrent à une décision qui engage prend des semaines, et ce qu'on obtient à la fin ressemble souvent à un consensus mou : personne n'est contre, parce que la proposition a été rabotée jusqu'à ne plus rien dire. Le consentement pose une question plus modeste et plus utile : y a-t-il une raison sérieuse de ne pas essayer ?
Qu'est-ce qu'une objection raisonnable ?
Une objection raisonnable est un argument qui montre que la proposition va nuire à l'objectif du groupe, ou qu'une chose importante n'a pas été prise en compte. « Ça va nous coûter le double de ce qui est budgété » est une objection. « On a déjà essayé il y a trois ans et voilà ce qui s'est passé » est une objection. « Je n'aime pas », « je ne le sens pas », « j'aurais fait autrement » sont des préférences : on les a entendues au tour de réactions, elles n'arrêtent pas la décision.
Le facilitateur ne juge pas seul de la validité d'une objection : il demande à celui qui la porte de l'argumenter, et au groupe si l'argument tient. En pratique, la plupart des objections se règlent par une ligne ajoutée à la proposition, ou par une date de revue plus proche.
Une prise de décision collective, ça prend forcément plus de temps ?
Non, moins, si on compte le temps total. Le processus prend 20 à 45 minutes par proposition dans un CODIR rodé, jusqu'à 90 sur un sujet lourd. Ce qu'il économise, ce sont les trois réunions suivantes où le même sujet revenait parce que personne ne savait s'il avait été tranché, et les semaines où la décision n'était pas appliquée parce que ceux qui n'avaient rien dit ne s'y sentaient pas tenus. Le vrai coût est avant la séance : quelqu'un doit écrire la proposition.
Gestion par consentement, décision par consentement : c'est la même chose ?
À peu près. On parle de gestion par consentement quand une organisation applique ce mode de décision à l'ensemble de ses décisions de fonctionnement, en général dans un cadre sociocratique, avec des cercles et des rôles. La décision par consentement, telle qu'on la pratique dans un CODIR, c'est le même processus utilisé pour une décision donnée, sans transformer toute la gouvernance. Vous n'avez pas besoin d'adopter la sociocratie pour tenir un tour d'objections. Vous avez besoin d'une proposition écrite et d'un facilitateur qui tient l'ordre des tours.
Et si quelqu'un maintient une objection que le groupe ne peut pas intégrer ?
On ne décide pas, et on le dit. Trois voies : le porteur réécrit sa proposition pour la séance suivante ; le groupe mandate deux personnes, dont celle qui objecte, pour revenir avec une version amendée sous une semaine ; ou la personne qui a le mandat de trancher tranche, parce qu'on avait dit avant la discussion que c'était elle. Ce qu'on ne fait pas, c'est passer au vote pour se débarrasser de l'objection. Ni une demi-décision, parce qu'une demi-décision égale un bordel au carré.
Ça marche en distanciel ?
Oui, et plutôt bien, à condition de garder les tours stricts. En visio, le facilitateur fixe l'ordre de parole et l'écrit dans le chat, la proposition est partagée à l'écran et amendée en direct, le tour d'objections se fait caméra allumée. Ce qui ne marche pas, c'est l'hybride : la moitié en salle, la moitié à distance, c'est le pire des deux mondes, et le tour d'objections y devient inaudible pour ceux qui sont loin.
Le dirigeant doit-il faire le tour d'objections comme les autres ?
Oui, en dernier. S'il parle en premier, le tour est fini avant d'avoir commencé : les autres alignent leur réponse sur la sienne. S'il parle en dernier, il entend d'abord son équipe, et son objection, s'il en a une, pèse autant que celle des autres. C'est ce qu'on négocie en cadrage, et c'est souvent le plus difficile.
Le déroulé de la décision par consentement, minute par minute
Ce déroulé est calé sur un CODIR de 8 personnes, une proposition envoyée 48 heures avant, un facilitateur qui ne participe pas à la décision, 45 minutes. Adaptez les durées, pas l'ordre.
| Temps | Ce qui se passe | Ce que fait le facilitateur |
|---|---|---|
| 0 à 3 min | Cadre : ce qu'on décide aujourd'hui, qui a le mandat, comment se passe un tour, ce qu'est une objection | Rappelle les règles en trois phrases, affiche l'ordre de parole, le dirigeant en dernier |
| 3 à 8 min | Présentation : le porteur lit sa proposition, telle qu'elle a été envoyée, sans la défendre | Coupe les commentaires, vérifie que le texte affiché est bien celui qui a été lu |
| 8 à 15 min | Questions de clarification : chacun, à son tour, pose des questions de compréhension ; le porteur répond court | Arrête toute question qui est un avis déguisé (« est-ce que tu ne penses pas que… ») |
| 15 à 25 min | Tour de réactions : chacun, à son tour, dit en une ou deux phrases ce que la proposition lui fait | Tient le tour, note les réactions au mur, ne laisse personne répondre à une réaction |
| 25 à 30 min | Amendement : le porteur reprend ou non ce qu'il a entendu, et lit la proposition modifiée | Réécrit la proposition à l'écran ou au paperboard, en visible |
| 30 à 38 min | Tour d'objections : chacun, à son tour, répond « pas d'objection » ou formule une objection argumentée | Demande l'argument, écrit chaque objection au mur, ne discute pas encore |
| 38 à 43 min | Intégration : les objections sont traitées une par une, avec ceux qui les portent, jusqu'à ce qu'il n'en reste aucune | Propose la modification la plus simple, vérifie auprès de celui qui objectait, refait un tour rapide si le texte a bougé |
| 43 à 45 min | Décision : la proposition finale est lue, adoptée, datée ; on fixe la date de revue et qui porte la mise en œuvre | Fait lire le texte final à voix haute, note la date de revue, marque le moment d'un mot, sans applaudissements forcés |
Ce que vous dites, mot pour mot, pendant la décision par consentement
Ce sont les phrases telles qu'on les dit autour de la table. Elles sont courtes, et c'est voulu : le facilitateur tient les tours, il ne les commente pas.
Au cadre. « On décide aujourd'hui sur cette proposition, et c'est ce groupe qui a le mandat. Cinq tours, toujours dans le même ordre, l'ordre de parole est affiché, et le dirigeant parle en dernier. Une objection, c'est un argument qui montre que la proposition nuit à ce qu'on cherche, ou qu'on a oublié quelque chose d'important ; ce n'est pas une préférence. »
À la présentation. « Vous lisez votre proposition telle qu'elle a été envoyée, sans la défendre. Les autres, vous écoutez, vous ne réagissez pas encore. Le texte affiché est celui qui est lu. »
À la clarification. « Tour de questions de compréhension, chacun à son tour. Une question, c'est "qu'est-ce que tu veux dire par…", pas "est-ce que tu ne penses pas que…". Le porteur répond court. »
Aux réactions. « Chacun à son tour, une ou deux phrases : ce que cette proposition vous fait. Personne ne répond à une réaction, je les note au mur, et le porteur écoute. »
À l'amendement. « Vous reprenez ce que vous voulez de ce que vous avez entendu, pas ce qu'on vous demande : c'est votre proposition jusqu'au tour d'objections. Vous relisez le texte modifié, je l'écris en visible. »
Aux objections. « Tour d'objections, chacun à son tour : "pas d'objection", ou une objection, avec l'argument. Je l'écris au mur, on n'en discute pas encore. » Et si c'est « moi, je l'aurais fait autrement » : « Qu'est-ce que ça casse, si on fait comme c'est proposé ? »
À l'intégration. « On prend les objections une par une, avec celui qui la porte, et on cherche la modification la plus simple qui la lève : est-ce que ça lève votre objection ? Si le texte a bougé, on refait un tour rapide. » Et si une objection reste : « On ne décide pas aujourd'hui, et on le dit. »
À la décision. « Lisez le texte final à voix haute. Voilà, c'est décidé, aujourd'hui, par ce groupe. On note la date à laquelle on le regarde en face, et le nom de celui qui porte. »
Avant la décision par consentement : ce qu'on prépare
La proposition d'abord. Elle est écrite, en une page au plus, envoyée 48 heures avant, et elle répond à une question précise : que fait-on, à partir de quand, qui porte, et à quelle date on revoit. Une proposition orale n'est pas une proposition. Si personne n'est prêt à l'écrire, le sujet n'est pas mûr : passez d'abord par le débat mouvant, qui fait sortir les désaccords, et revenez avec un texte.
Une seule proposition par séance, ou deux courtes. Un CODIR qui veut « passer huit décisions » en une heure fera huit demi-décisions.
Qui décide, ensuite. Avant toute discussion, le groupe sait si le CODIR a le mandat sur ce sujet, ou si le dirigeant l'a et consulte, ou si la décision remonte ailleurs. Les trois cas sont légitimes. Ce qui ne l'est pas, c'est de le découvrir au moment du tour d'objections. C'est la première chose qu'on règle en cadrage.
L'invitation dit ce qu'on va décider, joint la proposition, et explique les tours en cinq lignes. Pas d'effet de surprise sur le sujet. Pour un CODIR qui pratique la décision par consentement pour la première fois, dites aussi que le dirigeant parlera en dernier : ça évite qu'il l'apprenne en séance.
La salle : tout le monde se voit, la proposition affichée en grand, un paperboard pour les objections, un chronomètre visible. En distanciel : le texte partagé en édition, l'ordre de parole dans le chat, les caméras allumées.
Le cadrage avec le commanditaire, en amont : deux à trois fois une heure, souvent plus. C'est là qu'on découvre que le dirigeant voulait « faire adhérer » à une décision déjà prise, ou qu'il n'a jamais dit à son équipe qui tranchait. Si ce temps de décision s'inscrit dans une journée de direction, préparer un séminaire d'entreprise décrit ce cadrage.
Après la décision par consentement : le lundi d'après
Le lundi d'après, la décision existe sur papier, avec les objections intégrées, la date de revue et le nom de celui qui porte. C'est ce qui manque à un CODIR qui ne décide pas : non pas des idées, mais une trace qui dit « ceci a été décidé, ce jour-là, par nous ».
Dans les 48 heures, le texte final part à tous les participants, tel qu'il a été lu en séance. Pas de version « améliorée » après coup : ce que le groupe a consenti, c'est ce texte-là.
Dans la semaine, la première action prévue par la proposition a démarré, et le porteur le dit en une ligne. À trois semaines, un point de cinq minutes en ouverture de CODIR : où en est-on, qu'est-ce qui coince. Puis la date de revue, celle qui a été fixée en séance : on regarde si la décision a produit ce qu'on attendait, et on la garde, on l'ajuste, ou on l'abandonne. C'est la revue qui rend le consentement possible : les gens acceptent d'essayer parce qu'ils savent qu'on regardera. Cette cadence est ce qui sépare une décision d'un souvenir ; faire tenir le plan d'action après le séminaire détaille ce qu'on met en route le lundi.
Un effet secondaire, quand un CODIR prend l'habitude de la décision par consentement : les réunions raccourcissent. Un sujet qui a une proposition écrite se traite en 30 minutes ; un sujet qui n'en a pas ne vient plus à l'ordre du jour. C'est une des façons les plus sûres de sortir de la réunionite.
Les pièges de la décision par consentement, vus en vrai
Le tour d'objections qui redevient un tour de préférences. Au moment d'objecter, quelqu'un dit « moi, je l'aurais fait autrement ». Ce n'est pas une objection, et si le facilitateur la laisse passer, le tour se transforme en deuxième tour de réactions. La réponse se dit gentiment : « qu'est-ce que ça casse, si on fait comme c'est proposé ? » S'il n'y a pas de réponse, on passe.
Le chef qui parle en premier. Le dirigeant, par habitude, ouvre le tour d'objections : « moi, ça me va ». Les suivants n'ont plus d'objection. On l'avait négocié en cadrage, il l'oublie en séance, parce que c'est un réflexe de vingt ans. D'où l'ordre de parole écrit au mur, avec son nom tout en bas.
La proposition qui arrive orale. Le porteur « explique » sa proposition pendant dix minutes, en la modifiant au fur et à mesure. Personne ne sait sur quoi on va objecter. Le facilitateur arrête et fait écrire trois lignes au paperboard.
Le consentement par fatigue. Il est presque 13 h, il reste une objection, et la personne qui la porte finit par dire « bon, allez, pas d'objection ». C'est un consensus mou déguisé en consentement, et la décision ne sera pas appliquée. Mieux vaut reporter à la semaine suivante que de décider sans elle.
La décision sans date de revue. On adopte la proposition, tout le monde est soulagé, et personne ne note quand on la regarde. Six mois plus tard, elle est toujours « en cours ». La date de revue n'est pas un détail administratif : c'est ce qui autorise chacun à consentir à une chose qu'il n'aurait pas choisie.
L'amendement qui refait la proposition. Après le tour de réactions, le porteur réécrit tout, pour faire plaisir à chacun. Le texte final n'engage plus personne. Le porteur reprend ce qu'il veut, pas ce qu'on lui demande : c'est sa proposition jusqu'au tour d'objections.
Adapter la décision par consentement : distanciel, petit groupe, grand groupe
En distanciel
Ça marche, et plutôt bien, à condition de garder les tours stricts. La proposition est partagée à l'écran, en édition, et amendée en direct sous les yeux de tous. L'ordre de parole est écrit dans le chat, le dirigeant en dernier, et vous appelez chacun par son nom : en visio, « qui veut réagir ? » donne un silence, puis trois personnes en même temps. Le tour d'objections se fait caméra allumée, et une objection se dit à voix haute, pas dans le chat. Comptez le même temps qu'en salle.
Ce qui ne marche pas, c'est l'hybride : la moitié en salle, la moitié à distance. Le tour d'objections y devient inaudible pour ceux qui sont loin, et ceux qui sont loin sont ceux qui ne diront pas leur objection. Le pire des deux mondes.
Avec un petit groupe
À trois ou quatre, un facilitateur qui ne participe pas à la décision n'est pas toujours possible. Alors une personne du groupe tient l'ordre des tours, et elle parle en dernier ; mais on ne lâche ni la proposition écrite, ni la question posée à chacun : avez-vous une objection ? À deux, ce n'est plus un processus, c'est une négociation ; gardez quand même le texte écrit et la date de revue, c'est ce qui fera que la décision tient.
Avec un grand groupe
Au-delà de 15, cinq tours de parole prennent une heure et demie par proposition, et on ne le fait pas. On mandate un sous-groupe, en y mettant ceux qui ont le plus de raisons d'objecter, et le grand groupe ne fait qu'un tour de réactions, avant, pour nourrir la proposition. Au-delà de 50, ce n'est plus une décision par consentement : on ouvre avec le forum ouvert ou le World Café, et un petit groupe mandaté décide dans la semaine.
Entre 10 et 15, les tours sont longs, et sur un sujet clivant l'objection sérieuse risque d'arriver en dernier, portée par quelqu'un qui n'osait pas. C'est là qu'un tour de gradients d'accord rend service, avant le tour d'objections : une échelle en cinq positions, de « j'y vais à fond » à « je bloque », et chacun se positionne d'un geste ou d'un mot, sans commentaire. Ces gradients viennent de Sam Kaner. On les utilise comme un thermomètre, pas comme un vote : le résultat ne décide rien, il dit au groupe où il en est. Puis on fait le tour d'objections, normalement.
Pour aller plus loin que la décision par consentement
Méthodes liées
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Méthode · Débutant
Débat mouvant
Le débat mouvant fait lever un groupe sur une affirmation clivante : d'accord d'un côté, pas d'accord de l'autre, on argumente, on bouge. Rien n'est décidé.
Méthode · Avancé
Forum ouvert
Le forum ouvert réunit 20 à 300 personnes en cercle, sans ordre du jour : les participants proposent les sujets et s'y répartissent. Déroulé, ratio, pièges.
Méthode · Débutant
World Café
Le World Café fait tourner un grand groupe entre des tables de 4 à 5, sur une seule question, en 90 minutes à 3 heures, pour faire parler tout le monde.
La décision par consentement ou…
- Consensus ou consentement ? Décider, ce n'est pas que tout le monde soit content
- Débat mouvant ou décision par consentement ? L'un montre, l'autre tranche
Situations où ça sert
- Le plan d'action après séminaire : repartir avec du concret et que ça tienne le lundi d'après
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- Sortir de la réunionite : à quel moment on fait une réunion, et comment
- Un CODIR qui ne décide pas : comment en sortir
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