Compliqué ou complexe : la carte de la complexité

Compliqué ou complexe : la carte de la complexité du collectif répond à cette question avec deux axes au lieu d'un, le problème d'un côté, l'état du groupe de l'autre, et cinq situations qui appellent chacune une façon de travailler différente, ou aucune. Elle sert à un facilitateur, un manager ou un comité de direction, de 3 à 30 personnes, à se situer en 30 à 90 minutes avant de choisir comment s'y prendre. C'est l'outil qu'on sort quand quelqu'un dit « on a réglé le problème, et rien ne bouge ».

La salle vue de dessus. PDF A4 · PNG

À quoi sert vraiment la carte de la complexité

La distinction de départ, vous la connaissez. Compliqué : technique, méthodologique. Une solution connue existe, un expert peut le résoudre. Mettre en place un ERP, construire un pont. Complexe : humain, systémique. Pas de solution connue, il faut l'intelligence du collectif. Aligner un CODIR, transformer une culture, résoudre un conflit enfoui. Les outils de management classiques sont conçus pour la complication ; les relations humaines sont complexes par nature. La facilitation s'adresse aux problèmes complexes, pas aux problèmes compliqués. C'est l'entrée compliqué et complexe du glossaire, en une phrase.

Cette distinction est utile, et elle a un trou. Elle ne regarde que le problème. Or la complexité du problème n'est pas la complexité du collectif qui doit le résoudre. Un problème trivial peut mobiliser un collectif totalement noué : le déménagement de bureaux. Un problème extrême peut trouver un collectif parfaitement aligné. Cynefin et Stacey, les deux cadres qu'on cite le plus, ne lisent qu'une ligne : celle du problème. La carte ajoute la coordonnée qui manque.

Deux axes, indépendants. Horizontal, la complexité du problème, de connu à inconnu. Elle se mesure, au moins approximativement, et c'est la seule ligne que lisent Cynefin et Stacey. Sur le dessin, cet axe est net, gradué. Vertical, la complexité du collectif, de aligné à noué. Elle ne se mesure pas, elle s'apprécie : peurs, loyautés, ce que chacun a à perdre. Deux personnes suffisent à le saturer. Sur le dessin, cet axe est flou, en dégradé, sans repères.

Cinq situations. Exécuter : problème connu, collectif aligné, aucune facilitation. Explorer : problème inconnu, collectif aligné, facilitation de contenu. Dénouer : problème connu, collectif noué, facilitation de transformation. Traverser : problème inconnu, collectif noué, facilitation stratégique puis de transformation. Stabiliser : plus rien ne tient, le collectif est indisponible, aucune des trois ; décider, puis redescendre. Le chaos, c'est tout le haut de la carte, pas seulement le coin.

Les trois facilitations qui apparaissent sur la carte sont emboîtées, pas juxtaposées. Contenu : on travaille ce que le groupe produit. Stratégique : on travaille ce que le groupe décide, et décider déplace les places. Transformation : on travaille ce que le groupe est, et ça contient les deux autres. Un facilitateur de transformation sait faire du contenu ; l'inverse est faux. C'est ce qui disqualifie l'animateur pour une bonne partie de la carte, et c'est pour ça que les postures du facilitateur sont classées par zone plutôt que par tempérament.

Dénouer est l'angle mort des modèles. Problème résolu, rien ne bouge quand même. C'est la zone que la carte existe pour montrer. Personne n'a plus de problème à résoudre, et tout le monde a quelque chose à perdre.

Et la règle d'or, avant tout le reste : ne jamais s'en servir pour classer, toujours pour ouvrir une conversation. C'est un artefact spatial, il fige, donc il trahit. Le seul usage honnête est de demander au groupe de se situer et de travailler ce qui se passe quand il n'y arrive pas. C'est l'échec du classement qui fait le travail. Un comité qui n'arrive pas à poser sa gommette en dix secondes vient d'apprendre sur lui-même ce que trois entretiens n'auraient pas sorti.

Quand ne pas utiliser la carte de la complexité

Vous voulez classer une équipe une fois pour toutes. La carte fige, donc elle trahit. Une équipe rangée dans « Dénouer » dans un rapport de diagnostic devient un dossier, et la conversation qu'elle devait ouvrir se ferme. Si vous ne pouvez pas vous engager à refaire l'exercice, ne le faites pas.
Plus rien ne tient et le collectif est indisponible. En Stabiliser, on ne sort pas une carte, on décide, puis on redescend. Faire situer un groupe en pleine crise sur un poster, c'est demander à des gens qui ont peur de faire de la cartographie. La carte sert avant et après, pas pendant.
Vous cherchez à justifier une prestation. « Vous êtes en Traverser, donc il vous faut de la facilitation stratégique puis de transformation. » Non. La carte n'est pas un argumentaire commercial, et si elle sert à ça, le groupe le sent en dix minutes.
Le groupe n'a pas de problème commun. Douze personnes qui ont douze problèmes poseront douze gommettes sur douze endroits, et la lecture ne dira rien. Il faut un problème, écrit en une phrase au mur, avant de sortir la carte.
Vous avez moins de 30 minutes. Poser les gommettes prend trois minutes. Ce qui compte, c'est ce qu'on fait des gommettes qui ne sont pas au même endroit. Sous 30 minutes, vous aurez fait un sondage.

Les questions qu'on nous pose sur la carte de la complexité

Comment savoir si une situation est compliquée ou complexe ?

Demandez si un expert peut la résoudre seul. S'il existe quelqu'un, dedans ou dehors, qui sait faire et à qui il suffit de donner les moyens, c'est compliqué : un ERP, un pont, une fusion juridique. S'il n'y a pas de solution connue et que la réponse dépend de ce que les gens concernés vont accepter, changer ou lâcher, c'est complexe : aligner un CODIR, transformer une culture. Puis posez la deuxième question, celle que les modèles oublient : le collectif qui doit s'en occuper est-il aligné ou noué ? Un problème compliqué avec un collectif noué ne se règle pas avec un expert de plus.

Situation compliquée vs complexe : un exemple concret ?

Le déménagement de bureaux. Sur le papier, c'est compliqué : un planning, un prestataire, des cartons, n'importe quel chef de projet sait faire. Pourtant, dans une équipe où deux responsables se disputent depuis trois ans la place près de la fenêtre, il devient une guerre de six mois. Le problème n'a pas changé de nature. Le collectif, lui, est noué. Sur la carte, ce déménagement est en Dénouer, et un expert en logistique n'y peut rien.

La complexité en entreprise, ça se mesure ?

À moitié. La complexité du problème se mesure, au moins approximativement : combien d'inconnues, combien de fois on l'a déjà fait, si quelqu'un sait faire. C'est l'axe horizontal, et c'est pour ça qu'il est gradué. La complexité du collectif ne se mesure pas, elle s'apprécie : les peurs, les loyautés, ce que chacun a à perdre. Deux personnes suffisent à le saturer, et aucun questionnaire ne vous le dira. C'est l'axe vertical, et c'est pour ça qu'il est flou sur le dessin.

Exécuter, Explorer, Dénouer, Traverser, Stabiliser : dans quelle situation est mon équipe ?

Celle où elle se met elle-même, pas celle où vous la mettez. C'est toute la règle d'or. Faites écrire le problème en une phrase, donnez une gommette à chacun, et regardez. Si les gommettes sont groupées, vous avez une situation, et ce qu'elle appelle est écrit sur la carte. Si elles sont dispersées, vous avez mieux qu'une situation : vous avez la conversation qui manquait. Le facilitateur ne pose jamais la gommette du groupe. Il pose la sienne en dernier, s'il la pose.

Quelle différence avec Cynefin ou la matrice de Stacey ?

Un axe de plus, et une zone qu'ils ne voient pas. Cynefin et Stacey lisent la ligne du problème, de connu à inconnu, et ils la lisent bien. Ils ne disent rien de l'état du groupe qui doit s'en occuper, donc ils ne voient pas Dénouer. La carte n'est pas contre ces modèles : elle est dessinée par-dessus, avec la ligne qu'ils ne lisent pas.

Pourquoi Dénouer est l'angle mort des modèles ?

Parce que dans cette zone, il n'y a plus de problème à résoudre. Le problème est connu, souvent déjà réglé sur le papier. Ce qui reste, c'est un collectif noué, et aucun modèle centré sur le problème n'a de case pour ça. Les organisations y répondent en ajoutant un expert, un processus, un outil de plus, et ça ne bouge toujours pas. C'est la zone que la carte existe pour montrer, et celle qui appelle une facilitation de transformation : on travaille ce que le groupe est, pas ce qu'il produit.

Quelle posture du facilitateur adopter dans chaque zone ?

Trois par zone, douze en tout, et aucune n'est bonne dans l'absolu. Douze cartes de facilitation accompagnent la carte, une par mouvement : Avancer par pas sûrs, Faire converger, Nommer l'indicible, Ouvrir le champ, Poser un cap provisoire, Réduire le périmètre, Rendre la charge au groupe, Rendre le conflit travaillable, Rendre le temps, Reprendre la main, Tenir la divergence, Tenir les deux fronts. Quelle posture du facilitateur va avec quelle zone, c'est l'objet de la fiche des postures. Ici, retenez une chose : la posture se choisit après avoir situé le groupe, jamais avant.

Le déroulé de la carte de la complexité, minute par minute

Ce déroulé est calé sur un comité de direction de 10 personnes, une heure, un facilitateur, la carte A3 au mur et une gommette par personne. En distanciel, même chose sur un tableau blanc partagé, les gommettes posées micros coupés.

Temps	Ce qui se passe	Ce que fait le facilitateur
0 à 5 min	Le problème du jour est écrit au mur en une phrase, validée par tous	Refuse deux problèmes, refuse une phrase de trois lignes
5 à 15 min	La carte est présentée : les deux axes, puis les cinq situations, sans dire où est le groupe	Explique l'axe du collectif avec le déménagement de bureaux, ne donne aucun exemple maison
15 à 20 min	Chacun pose sa gommette, seul, en silence, là où il voit le collectif face à ce problème	Se tait, empêche les commentaires, pose la sienne en dernier ou pas du tout
20 à 30 min	Lecture : où sont les gommettes, lesquelles sont loin des autres	Décrit ce qu'il voit sans interpréter, demande à ceux qui sont isolés s'ils veulent dire pourquoi
30 à 45 min	La conversation sur l'échec du classement : ceux qui n'ont pas réussi à choisir, ceux qui voient le problème connu et le collectif noué	Tient la parole sur le « pourquoi là », pas sur « qui a raison »
45 à 55 min	Le groupe nomme la situation la plus proche, et ce qu'elle appelle : une facilitation, laquelle, ou aucune	Rappelle qu'Exécuter n'appelle rien et que c'est une bonne nouvelle
55 à 60 min	Suite : ce qu'on fait la semaine prochaine avec cette lecture, qui porte	Fixe la date où l'on refera l'exercice, ferme à l'heure

Le déroulé sur une ligne de temps. PDF A4 · PNG

Le mouvement des personnes. PDF A4 · PNG

Ce que ça contient

Le poster de la carte
La carte A3 à afficher
Les 12 cartes de facilitation (voir la fiche postures)

Supports à télécharger

Le poster de la carte de la complexité PDF · 60 Ko · à imprimer
La carte A3 à afficher en salle PDF A3 · 23 Ko · à imprimer

Vous pouvez imprimer et utiliser ce support dans vos ateliers. Vous ne pouvez pas le vendre, le modifier ni retirer la mention Insuffle.

Ce que vous dites, mot pour mot, pendant la carte de la complexité

Ce sont les consignes telles qu'on les donne devant la carte. La plus importante est la règle d'or, et elle se dit avant les gommettes, pas après.

Au problème. « Le problème du jour, en une phrase, au mur. Un seul problème, et pas trois lignes. Tout le monde peut la redire ? Alors on la garde. »

À la carte. « Deux axes. Horizontal, le problème, de connu à inconnu : ça se mesure. Vertical, le collectif, de aligné à noué : ça ne se mesure pas, ça s'apprécie. La complexité du problème n'est pas la complexité du collectif qui doit le résoudre. Un déménagement de bureaux, c'est connu ; dans une équipe où deux personnes se disputent la place près de la fenêtre depuis trois ans, c'est six mois de guerre. Cinq situations : Exécuter, Explorer, Dénouer, Traverser, Stabiliser. Je ne vous dis pas où vous êtes. »

Aux gommettes. « Une gommette chacun, la même couleur pour tous. Vous la posez seul, en silence, là où vous voyez ce collectif face à ce problème. Pas de commentaire. Je pose la mienne en dernier, ou pas du tout. »

À la lecture. « Voilà ce que je vois : les gommettes sont là, et celles-ci sont loin des autres. Je ne l'interprète pas. Ceux qui sont isolés, si vous voulez dire pourquoi là, c'est maintenant. »

À la conversation. « Cette carte ne sert jamais à classer, toujours à ouvrir une conversation. C'est l'échec du classement qui fait le travail. Qui n'a pas réussi à choisir ? Qui voit le problème connu et le collectif noué ? On parle du "pourquoi là", pas de qui a raison. »

À la situation. « De ces cinq situations, laquelle est la plus proche ? Et qu'est-ce qu'elle appelle : une facilitation, laquelle, ou aucune ? Si c'est Exécuter, ça n'appelle rien, et c'est une bonne nouvelle. »

À la suite. « Qu'est-ce qu'on fait la semaine prochaine avec cette lecture, et qui le porte ? On refera l'exercice à cette date, même problème, dix minutes. »

Avant la carte de la complexité : ce qu'on prépare

Le problème, écrit en une phrase, avant tout. Pas « la communication entre les services », mais « la réorganisation logistique décidée en janvier n'est pas appliquée sur deux sites ». Une phrase concrète permet à chacun de se demander : est-ce que je sais comment on fait, et est-ce qu'on est capables de le faire ensemble. Une phrase vague donne des gommettes vagues.

Le cadrage avec le commanditaire, deux à trois fois une heure. Il faut lui dire une chose avant : le résultat peut être Dénouer, c'est-à-dire que le problème est réglé et que c'est le collectif, lui compris, qui est noué. Un dirigeant qui n'est pas prêt à entendre ça fera de la carte un outil de classement, l'usage interdit. Ce cadrage est celui de tout temps collectif : préparer un séminaire d'entreprise en donne les étapes.

La salle et le matériel. La carte A3 au mur, ou le poster. Une gommette par personne, de la même couleur : on ne veut pas savoir qui est la DRH. Le problème écrit à côté de la carte. Les douze cartes de facilitation à portée, pour la fin, pas pour le début.

L'invitation dit qu'on va se situer face à un problème précis, et qu'il n'y a pas de bonne case. Elle ne dit pas « diagnostic » : le mot fait sortir les gommettes prudentes, au milieu de la carte, là où on ne risque rien.

Si le groupe n'a même pas encore de problème formulé, si tout est brouillard, la carte vient trop tôt. Le poster qui aide à clarifier une situation en équipe fait ce travail de lecture avant elle.

Après la carte de la complexité : le lundi d'après

Le lundi d'après, une photo de la carte avec les gommettes part à tous dans les 48 heures, avec la phrase du problème et la situation que le groupe a nommée. Pas d'analyse. Ce qu'ils ont vu. Si des gommettes étaient isolées, elles sont sur la photo, et c'est bien.

Dans la semaine, le commanditaire décide ce qu'il fait de la lecture. Explorer appelle un travail de contenu : un atelier, une question, de la production. Dénouer appelle autre chose : on ne va pas résoudre le problème une deuxième fois, on va travailler ce que le collectif est. C'est le moment où se dire les choses en équipe devient le sujet, et où le format change. Traverser appelle d'abord un cap provisoire, puis le reste. Et si le groupe s'est mis en Exécuter, on le laisse exécuter.

À trois semaines, on refait l'exercice, dix minutes, même problème. Une carte qui ne bouge pas dit que rien ne s'est passé, ou que le groupe ment mieux. Dans les deux cas, c'est une information.

Débrief à froid à 15 ou 30 jours avec le commanditaire, une question : la conversation qui s'est ouverte ce jour-là, est-ce qu'elle continue sans nous ? Une carte réussie, c'est une carte dont on n'a plus besoin. Quand le cap est trouvé, c'est le futur désiré qui prend le relais : la carte dit où l'on est, pas où l'on veut aller.

Les pièges de la carte de la complexité, vus en vrai

La carte comme diagnostic. Un facilitateur qui repart avec « l'équipe est en Dénouer » dans son compte-rendu vient de transformer une conversation en verdict. La règle d'or n'est pas une précaution de langage : la carte fige, donc elle trahit. On ne classe pas, on fait situer, et on refait situer.

Le collectif jugé aligné parce que personne ne parle. Dix gommettes bien groupées en bas de la carte, « collectif aligné », et un silence total dans la salle. Le silence n'est pas l'alignement. Deux personnes suffisent à nouer un collectif, et elles sont souvent celles qui ont posé leur gommette au milieu, sans un mot. Le facilitateur qui lit l'alignement au nombre de gommettes lit mal.

Le problème d'abord, le collectif jamais. C'est le réflexe Cynefin : on discute vingt minutes pour savoir si le problème est connu ou inconnu, avec des arguments, et on oublie l'axe vertical parce qu'il ne s'argumente pas. Le facilitateur ramène à la deuxième question, la seule qui gêne : est-ce qu'on est capables de le faire ensemble.

Le facilitateur qui place la gommette du groupe. Il connaît l'équipe, il a fait trois entretiens, il « voit bien » qu'ils sont en Traverser. Il le dit, le groupe acquiesce, et il vient de tuer la seule chose qui fait le travail : l'échec du classement par le groupe lui-même.

Stabiliser confondu avec Dénouer. Un collectif noué peut donner l'impression que plus rien ne tient. Ce n'est pas la même chose. En Dénouer, le problème est connu et le groupe est disponible pour travailler, même mal. En Stabiliser, le groupe n'est pas disponible, et il faut décider, puis redescendre. Sortir la carte dans une équipe en Stabiliser, c'est faire de la facilitation là où il faut de la décision. C'est aussi ce que vit un CODIR qui ne décide pas : il classe, il analyse, et il ne tranche pas.

Adapter la carte de la complexité : distanciel, petit groupe, grand groupe

En distanciel

Même chose sur un tableau blanc partagé : la carte en fond, le problème écrit en une phrase à côté, une pastille par personne, de la même couleur, posée micros coupés. Gardez le silence pendant la pose : à distance, la première pastille qui arrive attire les autres encore plus vite qu'en salle. La lecture et la conversation se font caméras allumées, et elles prennent le même temps qu'en salle.

L'hybride, une partie devant la carte A3 et l'autre derrière un écran, non : ceux de la salle voient les gommettes se poser, ceux de l'écran voient une photo. C'est le pire des deux mondes.

Avec un petit groupe

Sous 3 personnes, il n'y a plus d'écart à lire, et l'écart est ce qui fait le travail. Seul, la carte devient un outil de préparation : le facilitateur, la veille, pose le groupe qu'il va avoir face au problème du jour, en dix minutes, et il refait l'exercice avec le groupe le lendemain, sans lui dire où il l'avait mis. À deux, un dirigeant et son bras droit, c'est une conversation de cadrage, pas un atelier.

Avec un petit comité qui dit « ça allait mieux avant » sans savoir ce qui a bougé, faites la carte en deux temps. Chacun pose deux gommettes de couleurs différentes : où était le collectif face à ce problème il y a six mois, et où il est aujourd'hui. On ne lit pas les positions, on lit les flèches. Un groupe dont toutes les flèches montent vers noué sans que le problème ait changé vient de nommer, sans un mot, que ce n'est pas le problème qui s'est aggravé. La règle reste la même : on ne classe pas, on ouvre la conversation sur les flèches qui ne vont pas dans le même sens.

Avec un grand groupe

Au-delà de 15, deux facilitateurs ; au-delà de 30, plusieurs cartes. À 50 ou plus, une seule carte A3 avec cinquante gommettes ne se lit plus, et la conversation sur l'écart devient une plénière où trois personnes parlent. Faites des sous-groupes de 10 à 15, chacun devant sa carte, sur le même problème, avec un facilitateur, puis posez les cartes côte à côte : les écarts entre les cartes sont la conversation.

Ce qui casse en grand groupe, c'est le silence. Dans une salle de 60, personne ne dit pourquoi sa gommette est isolée, et le facilitateur lit l'alignement au nombre de gommettes. Le silence n'est pas l'alignement. Faites dire le « pourquoi là » dans les sous-groupes, pas en plénière.

Durée	30 min à 1 h 30
Participants	3 à 30 personnes
Facilitateurs	1 ; 2 au-delà de 15 personnes
Niveau	Intermédiaire
Format	présentiel, distanciel
Matériel	la carte A3 imprimée ou le poster affiché, des gommettes, une par personne, le problème écrit en une phrase au mur, les 12 cartes de facilitation
Origine	Yoan Lureault, Insuffle
Créé par	Yoan Lureault, Insuffle

Compliqué ou complexe ? La carte de la complexité du collectif