Créer un collectif après une fusion, entre sites ou dans un consortium

Créer un collectif après une fusion, entre des sites qui ne se voient qu'en visio ou dans un consortium de 29 partenaires, ça ne se fait pas au karting. Un collectif se crée en travaillant ensemble sur un vrai sujet, dans la même pièce, à des tables mélangées. Le repas et la soirée sont agréables, mais ce n'est pas ça qui le fabrique.

Ce qui se passe vraiment quand le collectif n'existe pas encore

Les cas que je vois se ressemblent. Deux entités fusionnées dans un laboratoire, avec des équipes de plusieurs cultures. Un consortium de 29 partenaires qui doit avancer ensemble. Des sites qui ne se croisent qu'en visio. Des anciens, et des nouveaux qui arrivent avec d'autres façons de faire.

Un dirigeant m'a donné la meilleure formule : « Très bons nageurs, besoin de nage synchronisée. » Chacun de ses managers avait sa feuille de route, et aucune n'était reliée aux autres. Individuellement, rien n'allait mal. Collectivement, rien ne se partageait. C'est presque toujours ça : le problème n'est pas dans les personnes, il est dans l'absence de sujet commun.

Une équipe fusionnée n'est pas encore une équipe

Sur le papier, la fusion est faite. Dans la salle, deux groupes, deux vocabulaires, deux « chez nous on faisait comme ça ». La demande qui m'a été faite dans un laboratoire après une fusion tenait en une phrase : « Que chacun puisse avoir droit à la parole. » Avec, juste derrière, la peur que la journée devienne le lieu des revendications personnelles. Les deux vont ensemble : quand la parole n'a pas de cadre, seuls ceux qui ont un compte à régler la prennent.

Anciens contre nouveaux, c'est le même mécanisme sans la fusion : les uns détiennent l'histoire, les autres la question « pourquoi on fait comme ça ? », et personne n'a de lieu pour les mettre face à face.

La cohésion multi-sites ne se construit pas en visio

Des sites qui ne se voient qu'en visio connaissent des voix, pas des gens. Et l'hybride, une partie dans la salle et l'autre à l'écran, c'est le pire des deux mondes : ceux qui sont là parlent entre eux, ceux qui sont à distance regardent une réunion dans laquelle ils n'arrivent pas à entrer. Pour créer un collectif, il faut tout le monde dans la même pièce au moins une fois, et pas pour une heure : 3 heures minimum pour un atelier qui produit quelque chose, parce qu'il faut 30 à 45 minutes rien que pour mettre la machine en route.

Ce que ça cache : personne n'a de sujet commun

Revenez à la phrase du dirigeant. Ses managers n'avaient pas besoin d'apprendre à nager, mais d'une nage commune : un problème qu'aucun d'eux ne pouvait résoudre seul. C'est la question que je pose en cadrage, avant de parler de format : qu'est-ce que ces gens ont à résoudre ensemble, qu'ils ne peuvent pas résoudre chacun de leur côté ?

S'il n'y a pas de réponse, vous n'avez pas besoin d'un collectif, vous avez besoin d'une coordination, et c'est très bien. S'il y a une réponse, vous tenez la question unique de votre journée. Et vous verrez que le collectif se forme tout seul autour d'elle.

Ce qu'il ne faut pas faire

Le karting. La question m'est posée presque à chaque appel, ici par un client multi-sites : « Vous ne faites pas de karting, mais du coup qu'est-ce que vous faites comme activité, comment vous animez les journées ? » Le karting fabrique des souvenirs, pas un collectif. Le lundi, les silos sont exactement où on les a laissés. J'ai écrit pourquoi sur la page séminaire de cohésion sans karting. Un dirigeant l'a dit autrement en cadrage : « Qu'on s'assure que ce ne soit pas uniquement un moment sympa. »

Laisser les gens s'asseoir où ils veulent. Ils s'assoiront par site, par ancienne entité, par ancienneté. Mélangez les tables, dites-le, vérifiez à chaque rotation.

Présenter la nouvelle organisation pendant deux heures. Ils l'ont déjà lue. Ce qu'ils attendent, c'est de travailler avec les gens de l'autre côté.

Ce qu'on fait à la place

On ouvre par un temps d'inclusion : dans la première demi-heure, chacun a parlé au moins une fois, y compris les nouveaux et ceux du site le plus éloigné. Avec des équipes de cultures différentes, comme dans ce laboratoire, on passe par le photolangage : chacun choisit une image et dit pourquoi. Les mots viennent après, plus justes.

Puis on travaille la question unique avec le World Café : des tables de 4 à 5, mélangées d'office, trois tours. À la fin, chacun a travaillé la même question avec une douzaine de collègues de l'autre entité ou de l'autre site, sans avoir eu à « faire connaissance ». Quand chaque partenaire ou chaque site arrive avec ses propres sujets, comme dans un consortium, on préfère le déroulé du forum ouvert : c'est le groupe qui fait l'ordre du jour, et chacun va là où il est utile.

Le collectif se voit le lundi d'après, pas le vendredi soir : ce qui a été décidé se cadence à 48 heures, une semaine, trois semaines, comme le détaille la page sur le plan d'action après le séminaire. Et comme 70 à 80 % de la réussite se joue avant, commencez par préparer le séminaire d'entreprise avec la bonne question.

Quand le collectif à créer est un groupe de dirigeants ou de managers qui ne travaillent pas ensemble au quotidien, le format qui tient dans la durée est le codéveloppement professionnel : une séance par mois, un cas réel à chaque fois, et des pairs qui apprennent à se faire confiance en travaillant.