Codéveloppement

Les questions qu'on nous pose sur le codéveloppement

Comment animer un codéveloppement ?

Six étapes dans l'ordre, un chronomètre visible, et deux règles qu'on tient sans exception : le client ne se défend pas pendant la consultation, les consultants ne donnent pas de leçon. Le facilitateur ouvre la séance en reposant le cadre et la confidentialité, fait choisir le client, puis fait passer le groupe par l'exposé, la clarification, le contrat, la consultation, la synthèse avec le plan d'action, et les apprentissages. Il n'apporte rien sur le fond. Son travail, c'est de couper la question qui cache un conseil pendant la clarification, de faire écrire le contrat au paperboard, de garder le client silencieux pendant la consultation, et de ne pas laisser sauter la dernière étape. Doux avec les personnes, dur avec le process : c'est ici que la formule prend tout son sens.

Le codéveloppement professionnel, c'est pour qui ?

Pour des pairs : des gens qui exercent des fonctions comparables et rencontrent des problèmes de même nature, sans lien hiérarchique direct si possible. Des dirigeants de PME entre eux, des managers de premier niveau entre eux. Trop hétérogène, les consultants n'ont pas de prise. Trop homogène, tout le monde a les mêmes angles morts. Le bon groupe, c'est une proximité de fonction et une variété de contextes. Et un groupe de 5 à 8 : en dessous, il manque des regards ; au-dessus, il faut plus d'un an pour que chacun passe client.

Animer un codéveloppement en interne, dans son propre CODIR, c'est jouable ?

Jouable, mais plus dur qu'entre dirigeants de sociétés différentes. Un directeur exposera-t-il vraiment un doute devant celui qui arbitre sa prochaine promotion ? Parfois oui, à deux conditions : un facilitateur externe, dont la neutralité protège la parole, et un dirigeant qui passe client comme les autres, le premier de préférence. S'il refuse de s'exposer, le groupe l'aura compris dès la première séance, et les cas suivants seront sans enjeu. Un CODIR où le patron ne passe jamais client, ce n'est pas un codev, c'est un exercice de style.

Une séance de codéveloppement dure combien de temps ?

90 minutes minimum, trois heures au plus, et deux heures dans la plupart des cas pour un groupe de six. Sous 90 minutes, la consultation est expédiée et le client repart avec trois conseils au lieu d'un plan. Au-delà de trois heures, on traite deux clients, et c'est fatigant. Un client me demandait si « l'heure et demie tous les mois » lui paraissait léger : pour un codev, non, c'est le bas de la fourchette, à condition de ne pas commencer en retard et de ne pas sauter la dernière étape. Le rythme mensuel, lui, ne se discute pas : plus espacé, on perd le fil ; plus dense, les gens n'ont pas le temps d'appliquer leur plan entre deux séances.

Codéveloppement : les étapes, on peut en sauter une ?

Non, et celles qu'on saute sont toujours les mêmes : le contrat et les apprentissages. Le contrat, c'est cinq minutes où le client dit ce qu'il attend du groupe, un éclairage, des pistes, un regard sur sa posture. Sans lui, les consultants répondent à la question qu'ils auraient aimé qu'on leur pose. Les apprentissages, ce sont les dix dernières minutes, où chacun dit ce qu'il emporte pour sa propre pratique. Sans eux, la séance a rendu service à une personne, et le groupe n'a rien appris. Les six étapes, dans l'ordre : exposé, clarification, contrat, consultation, synthèse et plan d'action, apprentissages. Le facilitateur est là pour ça.

Codev, coaching, formation : quelle différence ?

Le coaching travaille une personne seule, en profondeur, avec un professionnel en face. La formation transmet un contenu depuis quelqu'un qui sait. Le codev n'a ni expert ni programme : le savoir vient du groupe, à partir de cas vécus, et chacun apprend autant en aidant qu'en étant aidé. Les trois se complètent. Ce que le codev fait mieux que les deux autres, c'est entraîner la posture du manager qui fait réfléchir au lieu de décider à la place, sur des situations vraies.