Méthode · Débutant
Temps d'inclusion
Le temps d'inclusion ouvre un atelier ou une réunion : chacun dit où il en est face au sujet du jour, sans commentaire. 15 à 30 min, à la place de l'icebreaker.
- Durée10 min à 30 min
- Participants4 à 60
- NiveauDébutant
- Formatprésentiel, distanciel
La simulation d'atelier
Le déroulé de cette fiche, joué dans sa salle : 30 minutes d'atelier en moins d'une minute.
Comment ça marche · PDF A4 · PNG
- 0 à 3 min Le cadre
Avant de travailler, un tour, avec trois règles. Une ou deux phrases par personne. Personne ne commente, personne ne…
- 3 à 5 min Silence
Deux minutes de silence. Chacun cherche sa réponse seul, un mot ou une phrase sur le post-it. Je ne parle pas non plus.
- 5 à 14 min Trios
Par trois, en mélangeant les services. Trois minutes chacun : l'un dit sa réponse, les deux autres écoutent. Je vous…
- 14 à 24 min Plénière
On refait le tour ici, dans l'ordre du cercle, une phrase chacun. Même règle : on écoute, on ne commente pas. Je ne…
- 24 à 26 min Le dirigeant parle en dernier
- 26 à 29 min Lecture collective
Beaucoup de fatigue, deux personnes qui attendent une décision, une qui doute. C'est avec ça qu'on démarre.
- 29 à 30 min Bascule vers le travail de la journée
Merci. On a entendu d'où chacun part. Première séquence : voilà ce qu'on fait, et jusqu'à quelle heure.
Le temps d'inclusion est un tour de parole de 10 à 30 minutes qui ouvre un atelier, un séminaire ou une réunion : chacun dit, en une ou deux phrases, où il en est aujourd'hui face au sujet du jour. Il sert à donner à chacun la permission de parler, et à faire entendre au groupe d'où part chaque personne avant de travailler. C'est ce qu'on fait à la place des icebreakers, avec un CODIR de 8 comme avec une salle de 60.
À quoi sert vraiment le temps d'inclusion
Quand vingt personnes entrent dans une salle, elles n'arrivent pas au même endroit. L'une sort d'un entretien difficile, l'autre a lu l'invitation dans le train, une troisième pense que la journée ne servira à rien et le dira à la pause. Si on démarre le travail tout de suite, ces vingt positions restent sous la table et ressortent à onze heures, en silence ou en objection.
Le temps d'inclusion règle ça en un quart d'heure. Chacun dit où il en est face au sujet, une phrase, et personne ne répond. C'est tout. Mais deux choses se passent. La première : chaque personne a parlé une fois devant le groupe, sur le sujet du jour, sans être contredite. Elle sait maintenant qu'elle a le droit de parler. Ça ne se décrète pas, ça se fabrique dans les quinze premières minutes.
La seconde : le groupe, et le facilitateur, entendent d'où chacun part. Si huit personnes sur vingt disent qu'elles ne comprennent pas pourquoi elles sont là, vous le savez à 9 h 15 et vous adaptez, plutôt que de le découvrir à 16 h dans le questionnaire de satisfaction.
Ce n'est pas un jeu. Une cliente qui anime des ateliers en interne nous l'a dit, un peu lasse : « bosser pour un icebreaker, on en a un peu marre ». Les icebreakers font rire, parfois, et ne disent rien du sujet. L'inclusion ne cherche pas à détendre, elle cherche à inclure. Même les jeux qui portent le mot n'en sont pas : le bingo de l'inclusion fait se rencontrer des gens qui ne se connaissent pas, il ne dit rien de ce qu'ils pensent du sujet. On le garde pour après le tour, jamais à sa place. Nous avons écrit ailleurs pourquoi on ne fait plus d'icebreakers. C'est aussi la première chose à faire quand vous voulez faire parler tout le monde, et pas seulement les trois habitués.
Quand ne pas utiliser le temps d'inclusion
- Vous n'avez pas le temps de le faire entièrement. Une inclusion expédiée en cinq minutes, avec des gens qu'on presse, envoie le message inverse : votre position ne nous intéresse pas vraiment. Mieux vaut ne pas la faire que la compresser.
- Le sujet du jour n'est pas encore connu. La question d'inclusion se pose face à quelque chose de précis. Si l'ordre du jour est flou, vous n'aurez que des « ça va ».
- Le groupe dépasse 60 personnes sans sous-groupes. Un tour de parole à 80 dure une heure et demie et vide la salle. Au-delà de 25, on passe par des trios ; au-delà de 60, on inclut par table et on ne fait pas remonter en plénière.
- Ce qui se dit pourrait finir dans un dossier RH. Si les participants soupçonnent que leur phrase sera notée et remontée, vous n'aurez plus jamais de réponse sincère. Un manager qui évalue ses équipes le mois prochain ne devrait pas tenir ce tour lui-même.
Les questions qu'on nous pose sur le temps d'inclusion
Comment animer un temps d'inclusion ?
Une question précise, un tour de parole, aucun commentaire, et le dirigeant en dernier. La question a une forme qui marche : « Face à [le sujet du jour], où en êtes-vous aujourd'hui ? » Le « face à » et le « aujourd'hui » comptent : on demande une position par rapport à un sujet, à un instant donné, pas un trait de caractère ni une humeur. Vous la lisez, vous laissez deux minutes de silence pour que chacun trouve sa réponse seul, puis chacun parle à son tour, une ou deux phrases. Personne ne rebondit, personne ne corrige. Vous non plus. À la fin, vous nommez ce que vous avez entendu en une phrase, et vous passez au travail.
Une inclusion en atelier, c'est quoi de plus qu'un tour de table ?
La question, la règle du silence, et l'ordre. Un tour de table demande « présentez-vous » : on obtient nom, poste, ancienneté, et rien sur le sujet. L'inclusion en atelier demande une position face au sujet du jour. Le tour de table appelle les réactions (« ah, la logistique, on a un problème avec vous ») ; ici, personne ne commente, et c'est ce qui permet de dire quelque chose de vrai. Enfin, dans un tour de table, le chef commence ; ici, il termine. Ces trois différences changent tout ce qui suit.
Comment ouvrir un atelier sans icebreaker, et sans que ce soit lourd ?
En posant une question qui parle du sujet, pas des gens. Le poids vient des questions intimes (« racontez un échec ») ou des jeux qui infantilisent. « Face à cette réorganisation, où en êtes-vous ce matin ? » n'est ni intime ni infantilisant : c'est la question que chacun se pose déjà. Pour ouvrir un atelier avec des personnes qui ne se connaissent pas, ajoutez un détour par l'image, avec une planche de personnages ou le photolangage : choisir une image contourne le mental et déclenche une projection plus juste que la parole seule.
L'inclusion, c'est une vraie alternative à l'icebreaker ?
Oui, et c'est ce qu'on fait à la place, systématiquement. L'icebreaker veut réchauffer la salle avant le sujet, comme si le sujet était un mur qu'il fallait aborder détendu. L'inclusion démarre par le sujet, et c'est le fait d'en parler qui détend. Quand quelqu'un a dit devant le groupe « je viens à reculons, on a déjà fait ça il y a deux ans », il a moins besoin de se détendre : il a été entendu. Et vous savez à qui il faudra montrer en quoi cette fois est différente. Même raisonnement pour les exercices de coopération comme l'exercice du bâton d'hélium : utiles plus tard dans la journée, avec un débrief, mais ils ne disent pas où chacun en est.
Peut-on démarrer une réunion par un temps d'inclusion, même à cinq ?
Oui, et c'est à cinq que ça coûte le moins : trois minutes. Un client dont les équipes sont réparties sur plusieurs sites nous demandait comment sortir d'une « réunionite aiguë » où l'on ne sait plus à quel moment on fait une réunion. Démarrer une réunion par « face au point qu'on doit traiter, où en êtes-vous ? » a un effet secondaire utile : si trois personnes sur cinq ne voient pas ce qu'on attend d'elles, la réunion n'aurait pas dû avoir lieu, et vous venez de gagner une heure. Pour un CODIR hebdomadaire, une phrase par personne suffit.
Le dirigeant doit-il parler, et à quel moment ?
Il parle, et en dernier. Le comité de direction est le public où l'inclusion marche le mieux, parce que la parole y est calibrée : personne ne dit ce qu'il pense avant de savoir ce que pense le patron. Si le dirigeant ouvre le tour, sa position devient la norme, et vous récoltez du théâtre. S'il termine, chacun a dû se positionner sans lui. Autre option, tirer l'ordre au sort. Prévenez-le en cadrage, et dites-lui pourquoi : un dirigeant qui se sent piégé le jour même reprend la main à la première occasion.
Combien de temps ça prend, et peut-on le raccourcir ?
15 minutes pour 6 à 8 personnes, 25 à 30 minutes pour 15 à 25 personnes en passant par des trios, et non, on ne le raccourcit pas. Au-delà de 12, on fait d'abord parler les gens par trois, puis chacun dit une phrase ou un mot devant tous. Ce que vous gagnez à compresser, vous le perdez à 11 h, quand la personne pressée le matin décroche. Si vous avez vraiment 5 minutes, faites un mot par personne, sans tour ni règle, et ne l'appelez pas temps d'inclusion.
Le déroulé du temps d'inclusion, minute par minute
Calé sur 20 personnes, un séminaire d'équipe, un facilitateur, trente minutes, avec un passage en trios. Sous 12, supprimez les trios et comptez 15 minutes.
| Temps | Ce qui se passe | Ce que fait le facilitateur |
|---|---|---|
| 0 à 3 min | Le cadre : pourquoi on est là, ce qu'on va faire ce matin, et les règles du tour (une ou deux phrases, personne ne commente, on écoute) | Lit la question écrite au mur : « Face à …, où en êtes-vous aujourd'hui ? », vérifie qu'elle est comprise |
| 3 à 5 min | Silence : chacun cherche sa réponse seul, écrit un mot ou une phrase sur un post-it | Se tait, tient les deux minutes entières, n'aide personne |
| 5 à 14 min | Trios : chacun dit sa réponse à ses deux voisins, trois minutes par personne | Compose les trios en mélangeant les services, annonce les changements de parole, ne circule pas trop près |
| 14 à 24 min | Plénière : chacun dit une phrase, à son tour, dans l'ordre du cercle | Tient le tour, coupe les commentaires avec douceur, remercie d'un signe de tête |
| 24 à 26 min | Le dirigeant parle en dernier | Lui donne la parole en dernier, comme convenu en cadrage |
| 26 à 29 min | Lecture collective : le facilitateur nomme ce qu'il a entendu, sans interpréter | « Beaucoup de fatigue, deux personnes qui attendent une décision, une qui doute. C'est avec ça qu'on démarre. » |
| 29 à 30 min | Bascule vers le travail de la journée | Annonce la première séquence et le temps qui lui est donné |
Ce que vous dites en salle, pendant le temps d'inclusion
Une proposition de consignes, phase par phase. Dites-les avec vos mots : ce qui compte, c'est l'ordre, et ce qu'elles interdisent. Il y en a peu, et elles ne changent pas d'un groupe à l'autre : c'est la question qui change.
Au cadre. « Avant de travailler, un tour, avec trois règles. Une ou deux phrases par personne. Personne ne commente, personne ne rebondit, personne ne corrige. Aucune réponse n'est meilleure qu'une autre. Et une liberté : si vous ne voulez pas répondre aujourd'hui, vous dites "je passe", et on passe. »
À la question. « Face à ce projet de réorganisation, où en êtes-vous aujourd'hui ? » Avec la planche de personnages, la même question devient : « Face à ce projet de réorganisation, quel personnage êtes-vous aujourd'hui ? » Vous remplacez la réorganisation par le sujet de la journée, et vous ajoutez : « Il n'y a aucune bonne réponse. »
Au silence. « Deux minutes de silence. Chacun cherche sa réponse seul, un mot ou une phrase sur le post-it. Je ne parle pas non plus. »
Aux trios. « Par trois, en mélangeant les services. Trois minutes chacun : l'un dit sa réponse, les deux autres écoutent. Je vous dis quand on change. »
À la plénière. « On refait le tour ici, dans l'ordre du cercle, une phrase chacun. Même règle : on écoute, on ne commente pas. Je ne réponds pas à la question, je tiens le tour. Et vous, en dernier, comme on l'a dit. »
À la lecture collective. « Beaucoup de fatigue, deux personnes qui attendent une décision, une qui doute. C'est avec ça qu'on démarre. » Avec la planche : « Il y a du monde dans l'eau, et deux personnes encore au bord. Qu'est-ce que ça nous dit ? »
À la bascule. « Merci. On a entendu d'où chacun part. Première séquence : voilà ce qu'on fait, et jusqu'à quelle heure. »
En fin de journée. « Et maintenant, face à ce sujet, où en êtes-vous ? » Mêmes règles, même tour, dirigeant en dernier.
Quand ça dérape. Si quelqu'un dépose quelque chose de lourd : « Merci. » Vous passez au suivant, et vous allez le voir à la pause, seul. Si quelqu'un commente la réponse d'un autre : « On ne répond pas. On écoute, et on passe au suivant. »
Avant le temps d'inclusion : ce qu'on prépare
La question, d'abord. Elle se prépare en cadrage avec le commanditaire, parce qu'elle dépend de la question de la journée : si la journée porte sur « comment on travaille ensemble après la fusion », l'inclusion sera « face à cette fusion, où en êtes-vous ce matin ? ». Pas « comment ça va ? », qui appelle « ça va ». Pas « quelle est votre météo intérieure ? », qui capte une humeur et rien sur le sujet. Une question, une seule, écrite en grand.
Le dirigeant, ensuite. On lui dit en cadrage qu'il parlera en dernier, et pourquoi. On lui dit aussi qu'il ne commente pas, même si un membre de son équipe dit quelque chose qui le pique. C'est la conversation la plus importante de la préparation. Dix minutes.
Le cadre pour le groupe : trois règles, dites au début. Une ou deux phrases par personne. Personne ne commente, ne rebondit, ne corrige. Aucune réponse n'est meilleure qu'une autre. Cette dernière règle n'est pas décorative : laissez entendre qu'il vaut mieux être enthousiaste que sceptique, et la fois suivante tout le monde sera enthousiaste.
La salle : des chaises en cercle ou en U, sans table devant les gens si possible. Un post-it et un stylo par personne. Si vous utilisez une planche de personnages, une feuille par personne ou une projection en grand. Et une invitation, partie avant le séminaire, qui dit la question de la journée : sans ça, la première question du matin tombe dans le vide.
Le facilitateur, enfin : il ne fait pas le tour, il le tient. S'il répond aussi à la question, il devient participant, et perd la place d'où il peut nommer ce qu'il entend. Si vous animez votre propre équipe, c'est le moment de choisir : tenir le tour, ou y répondre.
Après le temps d'inclusion : le lundi d'après
L'inclusion ne produit pas de livrable, elle produit une information : où en est le groupe ce matin. Ce qu'on en fait se joue tout de suite, puis dans les semaines.
Tout de suite après, le facilitateur adapte. Si le tour a révélé que la moitié de la salle ne sait pas pourquoi elle est là, la première séquence change : on refait le pourquoi avec le commanditaire, en dix minutes. Si quelqu'un a déposé quelque chose de lourd, on le remercie et on va le voir à la pause, seul. On ne creuse pas devant tout le monde.
Le soir même, la variante de fin de journée (plus bas) donne le second point de mesure : le delta entre matin et soir est la seule évaluation qui vaille.
Dans les 48 heures, le compte rendu envoyé aux participants ne cite pas ce qui a été dit en inclusion. Jamais. Le facilitateur en parle au commanditaire dans le débrief à chaud, en tendances, pas en noms : « un tiers du groupe est arrivé sceptique, et à 17 h il restait deux personnes dans cet état ».
À une semaine et à trois semaines, quand le plan d'action est suivi, la question revient en ouverture de chaque point d'étape : « face à ce qu'on a décidé, où en êtes-vous aujourd'hui ? » C'est le moyen le plus simple de voir, en trois minutes, si le lundi d'après a tenu. Un CODIR qui l'adopte dans ses réunions hebdomadaires découvre souvent que c'est le seul moment où l'on s'y parle vraiment, et c'est un bon début pour se dire les choses sans règlement de comptes.
Les pièges du temps d'inclusion, vus en vrai
Le facilitateur qui commente. Quelqu'un dit « je suis fatigué de ces séminaires ». Le facilitateur, gêné, répond « je comprends, mais celui-ci sera différent ». Le tour est mort : tout le monde vient d'apprendre que les réponses sont discutées. La seule réponse possible est « merci », et on passe au suivant.
Le dirigeant qui ouvre. Le patron, par habitude, prend la parole en premier et se dit « très confiant sur cette journée ». Les douze suivants sont confiants aussi. On n'a rien appris. Ce piège se traite en cadrage, pas le jour même, où reprendre la parole au dirigeant devant son équipe est impossible.
La question molle. « Comment vous sentez-vous ce matin ? » donne vingt « bien, merci ». Une question molle laisse le premier qui parle déclarer que tout le monde est d'accord et qu'on peut avancer. « Face à ce projet, où en êtes-vous ? » ne le permet plus, parce que les positions viennent d'être entendues, et qu'elles ne sont pas les mêmes.
L'interprétation. Au moment de la lecture collective, le facilitateur dit « il a choisi le personnage qui se noie, donc il va mal ». Personne n'interprète la réponse d'un autre. La même phrase, le même personnage, portent des sens opposés selon qui les choisit. On nomme ce qu'on a entendu, en tendances, et on demande au groupe ce que ça lui dit.
L'inclusion qui remplace le travail. Une bonne inclusion ouvre la journée, elle ne la fait pas. On a vu des ateliers où le tour, très riche, a pris une heure parce que le facilitateur a laissé filer. À midi, rien n'était produit. Trente minutes, et on passe à ce pour quoi les gens sont venus.
Adapter le temps d'inclusion : distanciel, petit groupe, grand groupe
En distanciel
Ça marche, et souvent mieux qu'en salle. Chacun écrit d'abord sa réponse dans le chat, tous en même temps, sur votre signal : l'écriture simultanée empêche de se caler sur le précédent. Puis le tour à l'oral, dans l'ordre des noms à l'écran, une phrase chacun, le dirigeant en dernier. Au-delà de 12, les trios passent en sous-salles, trois minutes par personne, et on revient pour le tour.
Ce qui casse : l'hybride. Une partie dans la salle, une partie à l'écran, et ceux qui sont loin sont oubliés dès la deuxième phrase. C'est le pire des deux mondes (voir animer en hybride). Tout le monde en salle, ou tout le monde derrière un écran.
Avec un petit groupe
Sous 12, pas de trios : la question, deux minutes de silence, le tour, et comptez quinze minutes. À quatre ou cinq, en ouverture d'une réunion, c'est trois minutes, une phrase chacun, et c'est là que ça coûte le moins. À deux ou trois, ce n'est plus un tour, c'est une conversation : posez quand même la question, écoutez la réponse jusqu'au bout, et ne parlez du point à traiter qu'après.
Avec un grand groupe
Au-delà de 25, on passe par des trios avant la plénière. Au-delà de 60, on ne fait plus remonter en plénière du tout : la question est donnée au micro, chaque table fait son tour avec les mêmes règles, une ou deux phrases, personne ne commente, et la lecture collective se fait à la table, par celui qui a tenu le tour. Un tour de parole à 80 dure une heure et demie et vide la salle ; huit tables de dix en parallèle, c'est le temps d'un tour à dix.
Avec une planche de personnages projetée en grand, le silence et le choix marchent à 80 comme à 8. Ce qui ne change pas : le dirigeant parle en dernier à sa table, et rien de ce qui se dit ne quitte la salle.
Pour aller plus loin que le temps d'inclusion
Méthodes liées
Méthodes liées
Méthode · Débutant
Photolangage
Le photolangage fait choisir à chacun une image pour dire où il en est face à une question, puis l'expliquer sans être commenté. Pour ceux qui se taisent.
Méthode · Débutant
World Café
Le World Café fait tourner un grand groupe entre des tables de 4 à 5, sur une seule question, en 90 minutes à 3 heures, pour faire parler tout le monde.
Méthode · Débutant
Débat mouvant
Le débat mouvant fait lever un groupe sur une affirmation clivante : d'accord d'un côté, pas d'accord de l'autre, on argumente, on bouge. Rien n'est décidé.
Le temps d'inclusion ou…
Situations où ça sert
- Créer un collectif après une fusion, entre sites ou dans un consortium
- Faire participer tout le monde en réunion, même quand un dominant prend la place
- Préparer un séminaire d'entreprise : cadrage, entretiens, invitation
- Se dire les choses en équipe sans que ça finisse en règlement de comptes
- Sortir de la réunionite : à quel moment on fait une réunion, et comment
Insuffle Académie
Apprendre à l'animer
Insuffle Académie forme les facilitateurs internes en 3 jours, 80 % de pratique. Les outils, c'est 10 % du sujet.
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