Pourquoi on ne fait plus d'icebreakers

Un icebreaker est un jeu court, en ouverture de réunion ou de séminaire, censé détendre le groupe avant de travailler. Il brise la glace, et c'est tout : il ne dit rien du groupe ni du sujet. On n'en fait plus en ouverture. On ouvre par un temps d'inclusion, et on garde le jeu pour un seul moment, cinq minutes après le déjeuner, sans le faire passer pour autre chose.

Ce que les clients disent du brise-glace de réunion

« Bosser pour un icebreaker, on en a un peu marre. » C'est une cliente qui anime des ateliers en interne qui nous l'a dit, en cadrage, et elle ne parlait pas que d'elle. Une autre, qui préparait une journée pour des équipes réparties sur plusieurs sites, nous a demandé d'« éviter des outils qu'on a vus et revus ». Les deux disent la même chose. Les gens ont déjà lancé la balle en disant leur prénom, déjà dessiné leur week-end, déjà cherché deux vérités et un mensonge. Ils savent ce qui les attend, et ils attendent que ça passe.

Ce n'est pas que le jeu soit mauvais. C'est qu'on l'a vendu pour autre chose que ce qu'il fait. On l'a présenté comme le moment où le groupe « se met en confiance », où « la parole se libère », avec le mot-valise qui va avec : la sécurité psychologique, qu'on installerait en dix minutes de jeu. Personne ne se met en confiance en jouant à un jeu qu'il n'a pas choisi, devant son directeur. Ce qui se passe, c'est qu'on rit un peu, poliment, et qu'on attend.

Il brise la glace, il ne dit rien du groupe

Prenez un séminaire de trente personnes. Un quart d'heure de jeu en ouverture, tout le monde a ri, l'énergie est montée. Qu'est-ce que vous savez du groupe ? Rien. Vous ne savez pas qui est inquiet de la réorganisation, qui est venu à reculons, qui a une chose à dire depuis trois mois et attend le bon moment. Vous ne savez pas non plus où le groupe en est sur la question du jour. Et l'énergie que vous avez fait monter retombe à la première diapositive, parce qu'elle ne portait sur rien.

Comparez avec un temps d'inclusion. Une question, sur le sujet du jour : « face à ce projet, où en êtes-vous aujourd'hui ? » Chacun répond en une ou deux phrases, à son tour, le directeur aussi. Personne ne commente. Au bout de vingt minutes, vous savez où est le groupe, chacun a parlé une fois, et on peut commencer. Un temps d'inclusion n'est pas un icebreaker : on ne cherche pas à détendre, on cherche à savoir.

Ce qu'on fait à la place

Le temps d'inclusion, donc, à chaque ouverture, même pour une réunion d'une heure. Quinze à trente minutes selon la taille du groupe. Il coûte du temps, et c'est du temps qui aurait été perdu de toute façon : il faut 30 à 45 minutes pour mettre la machine en route, quoi qu'on fasse. Autant que ces minutes servent au sujet. Ouvrir un atelier par un temps d'inclusion est la première chose qu'on apprend à nos stagiaires, et la première chose qu'ils gardent.

Quand le groupe ne se connaît pas, ou quand le sujet est sensible, on passe par le photolangage : chacun choisit une image parmi une cinquantaine et dit pourquoi. Ça détend autant qu'un jeu, et ça produit de la matière sur le sujet, parce que la consigne porte sur le sujet. À la fin, vous avez trente images au mur et trente phrases qui disent ce que le groupe a en tête. Avec un jeu, vous avez trente personnes qui ont ri.

Et quand le problème n'est pas de démarrer mais de faire parler ceux qui se taisent, ce n'est pas un jeu d'ouverture qui va le régler. C'est la taille des sous-groupes, l'ordre de parole, la place du chef. On en parle dans faire participer tout le monde en réunion.

L'icebreaker en entreprise : ce que la demande cache

On nous demande encore « un truc dynamique pour démarrer », « quelque chose d'original pour casser la glace ». Ce que la demande cache, presque toujours, c'est la peur de la première demi-heure : le silence, les bras croisés, le directeur qui regarde son téléphone. Cette peur est légitime. La réponse ne l'est pas. Un jeu remplit la demi-heure, il ne la traite pas. Ce qui traite le silence du début, c'est une question à laquelle chacun peut répondre sans risque, et un tour de parole où le chef ne parle pas en premier.

Les idées d'icebreaker qu'on nous demande encore

Le speed meeting en trois minutes. Le portrait chinois. La balle qu'on se lance. Le « si vous étiez un animal ». Les deux vérités et un mensonge. On les a tous faits, on les a tous vus faire, et les participants aussi. Ce n'est pas une question de nouveauté : un jeu plus original serait tout aussi vide. La bonne question n'est pas « quel jeu ? », c'est « qu'est-ce que je veux savoir du groupe avant de commencer ? ». Une fois qu'on l'a posée, on écrit une question d'inclusion, pas une règle de jeu.

Un icebreaker en séminaire : un seul moment, après le déjeuner

Il reste un cas où on en fait un, et on le dit clairement. Il est 14 h, le groupe a mangé, la salle est lourde. Un client nous l'a dit mieux que nous : « le plus dur, c'est pas le matin, c'est l'après-midi. » Là, cinq minutes debout, quelque chose qui fait bouger et rire, ça remet la salle d'aplomb. À une condition : le dire pour ce que c'est. « On se réveille cinq minutes, ça ne sert à rien d'autre, et on reprend. » Pas de débrief, pas de « qu'est-ce que ça vous a appris sur vous », pas de morale.

Puis on reprend le travail, et le plus vite possible, sur du concret : un tour de tables, un sous-groupe qui a une question à traiter. Plus le jeu est court et plus il est annoncé comme un jeu, plus le retour au travail est facile. C'est quand on a fait croire au groupe que le jeu était le travail qu'on n'arrive plus à le ramener.

Ce qu'on retient

Le brise-glace n'est pas l'ennemi. C'est un outil de cinq minutes qu'on a laissé occuper la place d'un temps de vingt minutes qui, lui, change la suite de la journée. Rendez-lui sa place : après le déjeuner, sans mensonge sur ce qu'il fait. Et le matin, ouvrez par une vraie question, posée à chacun. Vous saurez où est le groupe, et le groupe saura qu'on est venu travailler.