Atelier TRIZ : durée, déroulé, pièges

L'atelier TRIZ est une structure d'animation en trois consignes : le groupe dresse la liste de tout ce qui garantirait le pire résultat possible, repère ensuite ce qu'il fait déjà et qui ressemble à cette liste, puis décide ce qu'il arrête. Il sert à une équipe, un CODIR ou une salle de 4 à 100 personnes, en 45 à 90 minutes, à faire de la place avant d'ajouter un projet de plus. C'est le format qu'on sort quand un groupe a déjà trop de chantiers, trop de bonnes intentions, et plus aucune patience pour un énième atelier sur « comment faire mieux ».

À quoi sert vraiment l'atelier TRIZ

Presque tous les ateliers ajoutent. Des idées, des actions, des chantiers, des rituels. Au bout de trois séminaires, une équipe a une liste d'engagements plus longue que sa semaine, et rien n'a été retiré pour faire de la place. Celui-ci fait l'inverse : il ne produit rien de nouveau, il désigne ce qu'on arrête.

Le détour par le pire, c'est ce qui le rend efficace. Demandez à un CODIR « qu'est-ce qui ne va pas dans nos réunions ? » et vous obtiendrez des réponses prudentes, polies, tournées vers les autres. Demandez « que faudrait-il faire pour être sûrs que nos réunions ne décident jamais rien ? » et la salle rit, puis la liste se remplit en trois minutes : un ordre du jour de quinze points envoyé la veille, des présentations qui mangent le temps, personne pour dire qui tranche. Le pire est plus facile à décrire que le mieux, et on peut le dire en riant sans viser personne.

Puis vient la deuxième consigne, et le rire s'arrête : « qu'est-ce que nous faisons déjà, en tout ou en partie, qui ressemble à cette liste ? ». C'est le moment pour lequel l'atelier existe. Le groupe se reconnaît dans sa propre caricature. Personne ne l'a accusé : il l'a écrite lui-même. Ce qui était une blague cinq minutes plus tôt devient un constat partagé, et il est très difficile de le contester.

La troisième consigne ferme : qu'est-ce qu'on arrête, et quel est le premier pas pour arrêter ? Arrêter, pas améliorer. C'est la différence avec le speed boat, qui fait lister les ancres et laisse souvent le groupe devant une liste de freins. Ici, la sortie est une courte liste de comportements à supprimer, avec un premier geste pour chacun. C'est la même intuition que la règle enlever avant d'ajouter, appliquée à tout le fonctionnement d'une équipe et pas seulement à sa réunion.

Le nom prête à confusion. TRIZ est l'acronyme russe de la théorie de résolution des problèmes inventifs, la méthode d'innovation technique de l'ingénieur soviétique Genrich Altshuller, bâtie sur l'analyse d'un très grand nombre de brevets. L'atelier ne lui emprunte qu'une idée, retourner le problème. Pour le reste, il n'a rien à voir avec elle.

Il fait partie des Liberating Structures d'Henri Lipmanowicz et Keith McCandless, comme le 1-2-4-Tous qu'il utilise d'ailleurs à l'intérieur. Leur site l'a rebaptisé Creative Destruction et le décrit sur sa page officielle. Pour le situer parmi les autres, voyez les Liberating Structures qu'on utilise en atelier.

Quand ne pas utiliser l'atelier TRIZ

L'équipe vient de vivre un échec douloureux. Un plan social, un projet arrêté brutalement, un accident : faire rire un groupe sur « comment garantir le pire » à ce moment-là, c'est lui dire qu'on ne l'a pas écouté. Commencez par regarder ce qui s'est passé avec les trois questions du What, So What, Now What, et gardez cette structure pour plus tard.
Personne dans la salle n'a le pouvoir d'arrêter quoi que ce soit. Si tout ce que le groupe va désigner dépend d'une décision prise ailleurs, la troisième consigne tourne à vide et la frustration monte. Invitez celui qui décide, ou changez de question : c'est souvent le vrai nœud quand un CODIR ne décide rien.
Le conflit est ouvert entre deux personnes. La liste du pire devient une liste de portraits, et la deuxième consigne un tribunal. Ce cas demande un cadre fait pour ça, celui de se dire les choses en équipe.
Vous n'avez pas le temps de décider ce qu'on arrête. Les deux premières consignes sans la troisième laissent un groupe lucide et découragé. Si le créneau ne permet pas d'aller au bout, ne commencez pas.
Vous cherchez des idées nouvelles. Ce format retire, il n'invente pas : prenez plutôt un brainstorming bien tenu.

Les questions qu'on nous pose sur l'atelier TRIZ

Comment animer un atelier TRIZ ?

En trois consignes affichées l'une après l'autre, jamais les trois d'un coup. D'abord la liste du pire : chacun seul trois minutes, puis en sous-groupes de 5 à 7 qui mettent tout en commun. Ensuite, le même sous-groupe cherche ce qu'il fait déjà qui ressemble à la liste. Enfin, il choisit ce qu'il arrête et le premier pas pour arrêter. Une plénière courte met les listes d'arrêts côte à côte. Votre travail : une question du pire bien formulée avant, le chronomètre pendant, et une décision explicite à la fin. Un facilitateur pour 20 à 30 personnes suffit, parce que les sous-groupes travaillent seuls.

TRIZ, Altshuller et l'innovation : quel rapport avec cet atelier ?

Le nom, et une idée. La TRIZ d'Altshuller est une discipline d'ingénieur, qui s'apprend : elle repère des contradictions techniques et s'appuie sur des principes tirés de l'étude des brevets. L'atelier n'en garde que le geste de départ, regarder le problème à l'envers, et l'applique à la façon dont un groupe travaille. Si un participant connaît l'autre TRIZ, dites-le dès le cadre : vous éviterez dix minutes de discussion sur le nom.

Le TRIZ des Liberating Structures et la destruction créative, c'est le même atelier ?

Oui. Le répertoire des Liberating Structures l'a longtemps présenté sous le nom TRIZ, puis l'a renommé Creative Destruction, qu'on peut traduire par destruction créative. Les étapes n'ont pas changé : une invitation à imaginer le pire, une liste individuelle, une mise en commun en petits groupes, le constat de ce qu'on fait déjà, la décision de ce qu'on arrête, un partage final. Le nouveau nom a un avantage : il dit ce que fait l'atelier. L'ancien en a un autre : tout le monde le connaît. Choisissez celui que votre groupe comprendra.

Atelier TRIZ : exemple de question, ça donne quoi ?

Une question qui décrit le pire de manière précise, pour ce groupe-là. Pour un CODIR qui tourne à vide : « comment être sûrs que notre réunion du lundi ne décide jamais rien ? ». Pour une équipe projet : « comment garantir que le prochain projet sera livré en retard sans que personne s'en rende compte avant la fin ? ». Pour un service qui accueille du public : « que faire pour que les gens repartent plus perdus qu'en arrivant ? ». Une mauvaise question du pire est vague (« comment échouer ? ») ou vise une personne. Testez la vôtre : si elle fait sourire et qu'elle met un peu mal à l'aise, elle est bonne.

Combien de personnes, et combien de temps ?

De 4 à 100 personnes, et de 45 à 90 minutes. Le minutage publié par les auteurs tourne autour de cinquante minutes, dont dix pour chacune des trois étapes en groupe. Comptez une heure pour un groupe qui découvre le format, une heure et demie quand la troisième consigne doit déboucher sur une vraie décision. Les sous-groupes font 5 à 7 personnes, 4 à la rigueur : au-delà, la deuxième consigne ne se discute plus.

Le déroulé de l'atelier TRIZ, minute par minute

Ce déroulé est calé sur 24 personnes, quatre sous-groupes de six, un facilitateur, une heure. Les trois consignes restent dans cet ordre, et la troisième ne se coupe jamais.

Temps	Ce qui se passe	Ce que fait le facilitateur
0 à 5 min	Cadre : la question du pire est lue, ajustée si le groupe ne s'y reconnaît pas, la règle « des comportements, pas des personnes » est posée	Lit la question deux fois, accepte une retouche mais pas un débat, affiche la première consigne seule
5 à 8 min	Seul, en silence : chacun liste tout ce qu'il faudrait faire pour obtenir le pire	Tient le silence, relance d'une phrase ceux qui n'écrivent pas
8 à 18 min	En sous-groupes de six : les listes sont mises en commun sur un paperboard, sans tri	Forme les groupes en mélangeant les services, circule, fait réécrire tout ce qui vise une personne
18 à 30 min	Deuxième consigne : chaque groupe repère ce qu'il fait déjà, en tout ou en partie, qui ressemble à la liste	Affiche la consigne, laisse le silence qui suit, demande de cocher sans commenter
30 à 42 min	Troisième consigne : ce qu'on arrête, et le premier pas pour arrêter chaque comportement coché	Refuse tout ce qui commence par « mieux » ou « plus », fait écrire un premier pas concret
42 à 55 min	Plénière : chaque groupe lit ses deux arrêts prioritaires, le facilitateur regroupe ce qui revient	Écrit mot pour mot, regroupe à voix haute, fait remarquer les arrêts cités par plusieurs groupes
55 à 60 min	Clôture : qui décide des arrêts retenus, qui porte chaque premier pas, quand on en reparle	Fait dire la décision par celui qui décide, annonce la cadence, arrête à l'heure

Le déroulé sur une ligne de temps. PDF A4 · PNG

Ce que vous dites en salle, pendant l'atelier TRIZ

Une proposition de consignes, phase par phase. Dites-les avec vos mots : ce qui compte, c'est l'ordre, et ce qu'elles interdisent.

Au cadre. « Aujourd'hui, on ne va pas chercher comment faire mieux. On va chercher comment faire pire. La question est au mur, je la lis deux fois. Une seule règle : on décrit ce qu'on fait, jamais qui le fait. »

Seul. « Trois minutes, en silence. Listez tout ce qu'il faudrait faire pour être sûrs d'obtenir ce résultat. Soyez précis. Soyez durs avec le fonctionnement, pas avec les gens. »

En sous-groupe. « Mettez vos listes en commun sur le paperboard. Vous gardez tout, vous ne triez pas. Dix minutes. »

À la deuxième consigne. « Maintenant, relisez votre liste. Qu'est-ce que nous faisons déjà, en tout ou en partie, qui y ressemble ? Cochez, sans commenter. »

À la troisième consigne. « Parmi ce que vous avez coché, qu'est-ce qu'on arrête ? Arrêter, pas faire mieux. Pour chaque arrêt, écrivez le premier pas, celui qu'on peut faire cette semaine. »

À la plénière. « Chaque groupe lit ses deux arrêts prioritaires. J'écris mot pour mot. Si un autre groupe a dit la même chose, dites “pareil”. C'est un signal. »

À la clôture. « Qui décide de ces arrêts ? Qui porte chaque premier pas ? On en reparle dans une semaine, puis dans trois. »

Quand ça dérape. Si un nom apparaît sur un paperboard : « On décrit ce qu'on fait, pas qui le fait. On le réécrit ensemble. » Si la troisième consigne produit des « il faudrait mieux communiquer » : « Ça, c'est commencer quelque chose. Qu'est-ce qu'on arrête ? »

Avant l'atelier TRIZ : ce qu'on prépare

La question du pire, avant tout. C'est elle qui fait l'atelier, et elle se trouve en cadrage, avec le commanditaire, pas en ouverture de séance. Elle part du résultat que le groupe veut obtenir, retourné. Si l'équipe veut des réunions qui décident, la question devient « comment être sûrs que nos réunions ne décident jamais rien ? ». Elle doit être précise, concerner tout le monde dans la salle, et ne viser personne. Une question à laquelle le groupe doit réussir à répondre : ici, il y réussira toujours. Le vrai test, c'est de savoir s'il se reconnaîtra dans sa réponse.

Le mandat, ensuite. Avant la séance, le commanditaire dit ce qu'il est prêt à arrêter, et ce qu'on fera d'un arrêt qui dépasse son périmètre. Un groupe qui découvre en fin d'atelier que ses arrêts ne seront pas décidés ne refera jamais l'exercice.

L'invitation annonce le sujet, pas la mécanique : « on va regarder ce qui nous encombre et décider ce qu'on arrête ». La question du pire fonctionne mieux quand elle surprend. Dans une journée entière, sa place se décide avec le reste, voir préparer un séminaire.

La salle : des chaises par cinq à sept, un paperboard par groupe, une feuille par personne, les trois consignes écrites à l'avance sur trois feuilles retournées, un chronomètre visible.

Le cadrage avec le commanditaire : deux à trois fois une heure si l'atelier ouvre un séminaire, moins s'il s'inscrit dans une réunion d'équipe. C'est là qu'on vérifie qu'il reste une marge pour arrêter quelque chose. S'il n'en reste aucune, ne le faites pas.

Après l'atelier TRIZ : le lundi d'après

Un atelier qui décide d'arrêter a une particularité : on voit tout de suite si c'est tenu.

Dans les 48 heures, la liste des arrêts décidés part à tous, avec le premier pas et son porteur, telle qu'elle a été dite.

À une semaine, chaque porteur dit si le premier pas a eu lieu. Pas fini : eu lieu.

À trois semaines, le point le plus important : les rechutes, contre lesquelles les auteurs mettent en garde. Un comportement arrêté revient dès que la pression monte. Deux questions, donc : qu'a-t-on vraiment arrêté, et qu'est-ce qui est revenu en douce ?

Puis un débrief à froid avec le commanditaire, à 15 ou 30 jours : combien de temps les arrêts ont-ils libéré, et qu'en a fait l'équipe ? Si la place libérée a été remplie par un nouveau chantier, on a déplacé le problème. La cadence complète est dans le plan d'action après séminaire. Pour transformer les arrêts en engagements individuels, les 15 % Solutions prennent bien le relais : chacun cherche ce qu'il peut faire dès lundi, à sa main.

Les pièges de l'atelier TRIZ, vus en vrai

La liste du pire qui reste une blague. Le groupe s'amuse, la liste est drôle, et la deuxième consigne est traitée sur le même ton. Les auteurs parlent d'un esprit de jeu sérieux : on rit à la première consigne, on ne rit plus à la deuxième. Changez de voix au moment de l'afficher, laissez le silence s'installer, et ne relancez pas l'humour.

Le procès. La liste désigne des personnes ou un service absent. À partir de là, le groupe ne se reconnaît plus dans sa liste : il y reconnaît les autres. Réécrivez en comportements, tout de suite, et si ça revient, arrêtez la séquence : le problème n'est plus ce qu'on arrête.

Arrêter qui devient commencer. À la troisième consigne, les groupes écrivent « mieux communiquer », « davantage de transversalité ». Ce sont des intentions d'ajouter, pas des arrêts. Le facilitateur refuse tout ce qui commence par « mieux » ou « plus » et redemande : qu'est-ce qu'on cesse de faire ?

Le groupe résigné. La deuxième consigne ne provoque rien, parce que le groupe trouve sa liste normale : « c'est comme ça partout ». Les auteurs conseillent alors de revenir à la question du pire et de la rendre plus précise, plus insupportable, jusqu'à ce que personne ne puisse l'accepter. Un pire abstrait se tolère. Un pire concret, non.

L'accord trop rapide en grand groupe. À 60 ou 80 personnes, la plénière s'emballe : tout le monde approuve les arrêts du premier groupe, et plus personne ne regarde les siens. Demandez à chaque groupe de relire sa liste d'un œil critique avant de parler, et d'apporter un arrêt qu'aucun autre groupe n'a cité.

Adapter l'atelier TRIZ : distanciel, petit groupe, grand groupe

En distanciel

Ça tient bien en visio, avec des sous-salles de cinq à sept, un tableau partagé par groupe, et les consignes collées dans la conversation au bon moment. Sans sous-salles, les auteurs proposent de tout faire en grand groupe, dans la conversation : jouable à dix, pas à quarante.

Ce qui casse, c'est le silence après la deuxième consigne : à l'écran, il ressemble à une panne. Annoncez-le avant. L'hybride, une partie de l'équipe en salle devant le paperboard et le reste derrière un écran, non : c'est le pire des deux mondes (voir animer en hybride).

Avec un petit groupe

À quatre ou cinq, un seul groupe suffit, sans plénière. Pour un CODIR de 8 à 12, deux sous-groupes et deux facilitateurs, l'un pour le temps, l'autre pour écouter : que les deux listes du pire se ressemblent ou non, c'est un signal. Sous quatre, c'est une conversation, qui peut quand même partir de la question du pire.

Avec un grand groupe

Au-delà de 50, la structure tient, avec un facilitateur pour 20 à 30 personnes et des sous-groupes de cinq à sept qui travaillent seuls. C'est la plénière qui casse : dix groupes, deux arrêts chacun, cela fait vingt arrêts à entendre et la tentation de tout approuver. Faites passer la troisième consigne en 1-2-4-Tous, comme le suggèrent les auteurs, n'entendez qu'un arrêt par groupe, et regroupez au mur ce qui revient. Les arrêts que tout le monde a cités sont ceux qu'on décide.

Durée	45 min à 1 h 30
Participants	4 à 100 personnes
Facilitateurs	1 pour 20 à 30 personnes, sous-groupes de 5 à 7 qui travaillent seuls ; 2 pour un CODIR de 8 à 12
Niveau	Intermédiaire
Format	présentiel, distanciel
Matériel	une feuille et un stylo par personne, un paperboard par sous-groupe, les trois consignes écrites sur trois feuilles séparées, des chaises qu'on regroupe par 5 à 7, un chronomètre visible
Origine	Liberating Structures, Henri Lipmanowicz et Keith McCandless

Atelier TRIZ

À quoi sert vraiment l'atelier TRIZ

Quand ne pas utiliser l'atelier TRIZ