Méthode · Alex Osborn, 1953
Brainstorming
Le brainstorming fait sortir des idées à voix haute, en groupe. Pourquoi il produit surtout celles du chef, et comment le refaire : écrire seul, puis voter.
Le brainstorming est une séance où un groupe produit le plus d'idées possible sur un sujet, à voix haute, sans les juger, avant de les trier. C'est le mot que tout le monde emploie pour dire « on va réfléchir ensemble », et c'est rarement la bonne méthode telle qu'on la pratique : on y entend surtout les idées du chef et des plus rapides. Cette fiche garde l'intention, qui est bonne, et change la mécanique : une seule question, chacun écrit seul avant de parler, puis on met en commun et on vote.
À quoi sert vraiment le brainstorming
La méthode vient d'Alex Osborn, un publicitaire américain, qui l'a décrite en 1953 dans Applied Imagination. Quatre règles : on ne critique pas pendant qu'on produit, on vise la quantité, les idées farfelues sont bienvenues, on rebondit sur celles des autres. L'idée de départ est juste. Elle sépare le moment où l'on produit du moment où l'on juge. Dans la plupart des réunions, on fait les deux en même temps, et chaque idée est tuée à la seconde où elle sort.
Ce qui se passe dans une salle, c'est autre chose. Quelqu'un lance le sujet devant un paperboard. Les trois plus rapides parlent. Le directeur donne son idée, souvent en premier, parfois sans s'en rendre compte. À partir de là, les idées suivantes tournent autour de la sienne : on la complète, on la nuance, on ne la contredit pas. La personne qui tient le feutre écrit ce qu'elle comprend, c'est-à-dire ce qu'elle trouve bien. Au bout de vingt minutes, il y a trente mots au tableau et l'impression d'avoir travaillé. Vous avez surtout recueilli l'avis des plus à l'aise.
Ce n'est pas qu'une impression de terrain. Depuis la fin des années 1980, la recherche en psychologie sociale (Diehl et Stroebe, 1987, parmi d'autres) observe que des personnes qui cherchent seules puis mettent en commun produisent davantage d'idées qu'un même nombre de personnes qui cherchent ensemble à voix haute. La raison est mécanique. Pendant qu'une personne parle, les autres attendent leur tour, oublient ce qu'elles allaient dire, ou le jugent déjà sans intérêt.
Trois choses cassent donc la séance classique. Les idées du chef, qui cadrent tout ce qui suit. La conformité, qui pousse chacun à proposer ce qui a des chances de plaire. Et la quantité sans question : « des idées sur la relation client », ce n'est pas une question, c'est un thème, et un thème produit une liste de courses.
Ce qu'on fait à la place tient en trois gestes. Une question unique, écrite au mur. Chacun écrit seul, en silence, avant que quiconque parle. Puis on met en commun par petits groupes, sur le principe du 1-2-4-Tous, et on trie avec un vote par gommettes. C'est encore un brainstorming au sens d'Osborn : on produit sans juger, puis on juge. On a simplement retiré ce qui le fait échouer.
C'est souvent la première chose qu'on nous demande quand un dirigeant veut faire participer tout le monde en réunion. Et c'est aussi l'outil que les équipes citent quand elles disent en avoir assez des post-its : la version réparée leur rend l'envie, parce qu'elle produit autre chose que le mur habituel. On en parle dans sortir des outils vus et revus.
Quand ne pas utiliser le brainstorming
- Le chef a déjà son idée. Si la décision est prise, ne demandez pas d'idées. Le groupe le sent en cinq minutes, et la prochaine fois qu'on lui demandera de réfléchir, il fera semblant. Annoncez la décision, et faites travailler le groupe sur la façon de la mettre en œuvre.
- Vous n'avez pas une seule question. « Des idées pour 2027 », ce n'est pas une question. Sans question précise, la séance produit une liste que personne ne sait trier. Trouvez la question d'abord, ou reportez la séance.
- Le problème demande une analyse, pas des idées. Une panne, un retard qui se répète, un chiffre qui baisse : avant d'inventer des solutions, il faut comprendre les causes. Trente idées sur un problème mal compris, ce sont trente façons de soigner le mauvais symptôme.
- Personne n'a prévu ce qu'on fera des idées. Si personne ne décide après, et si aucune date n'est posée, le mur finit en photo dans un dossier partagé. Les participants s'en souviennent la fois suivante, et ils écrivent moins.
Les questions qu'on nous pose sur le brainstorming
Comment animer un brainstorming ?
Une question au mur, huit minutes d'écriture seul et en silence, une mise en commun par groupes de quatre, puis un tri. Toute la différence est là : personne ne parle avant que tout le monde ait écrit. Ensuite, chaque groupe lit ses idées, rapproche les doublons, garde ce qui répond à la question et le colle au mur. Vous regroupez à voix haute sans commenter, puis vous faites voter avec trois gommettes par personne. Le chef écrit comme les autres et colle en dernier. Comptez 45 minutes pour une douzaine de personnes.
Quelles sont les règles du brainstorming, et pourquoi elles ne suffisent pas ?
Les quatre règles d'Osborn sont bonnes : pas de critique pendant la production, la quantité d'abord, les idées folles bienvenues, on rebondit sur les idées des autres. Elles ne suffisent pas parce qu'elles règlent le jugement, pas la prise de parole. Rien dans ces règles n'empêche le plus gradé de parler en premier, ni le plus rapide de parler le plus. Il en manque deux, qu'on ajoute à chaque fois : une seule question, et chacun écrit seul avant de parler.
Un brainstorming en entreprise, pourquoi ça produit si peu ?
Parce que la hiérarchie est dans la salle. Proposer une idée devant son directeur, c'est prendre un risque : elle peut sembler naïve, ou contredire ce qu'il a dit la semaine dernière. Alors on propose des idées sûres, qui ressemblent à celles qui ont déjà été acceptées. Ce n'est pas de la mauvaise volonté, c'est de la prudence. L'écriture seule et silencieuse retire ce risque au moment où il pèse le plus : quand l'idée n'est encore qu'une phrase sur un post-it, sans nom dessus, de la même couleur que tous les autres.
Quelle alternative au brainstorming quand on veut vraiment des idées ?
Le 1-2-4-Tous, dans la majorité des cas : une minute seul, deux minutes à deux, quatre minutes à quatre, puis la salle entière. Chacun a réfléchi avant de parler, et les idées fragiles ont été testées en petit comité avant d'arriver devant tout le monde. Quand le groupe dépasse la trentaine, ou quand il faut que les idées circulent entre des gens qui ne se connaissent pas, le World Café fait le même travail en plus grand. Et quand le groupe a déjà trop d'idées, il ne lui faut plus un outil pour en produire, il lui faut un outil pour trier.
Le chef doit-il participer ?
Oui, mais pas en premier. S'il reste dehors, le groupe se demande ce qu'il pense, et les idées s'arrêtent à la porte de son bureau. S'il parle en premier, tout le monde s'aligne. La règle tient en trois points : il écrit seul comme les autres, il rejoint un groupe de quatre où ne se trouve pas son équipe directe quand c'est possible, et il colle ses post-its en dernier. Dites-le-lui avant la séance, pas devant tout le monde.
Combien de temps, et avec combien de personnes ?
45 minutes pour 8 à 15 personnes, une heure au-delà. Sous 30 minutes, on n'a pas le temps d'écrire seul, et c'est justement l'étape qui compte. À partir de 4 personnes, ça fonctionne. Au-dessus de 30, passez par des tables de quatre qui font remonter leurs trois meilleures idées, sinon le mur devient illisible. Un facilitateur suffit jusqu'à 30 personnes.
Le déroulé du brainstorming, minute par minute
Ce déroulé est calé sur 12 personnes, une question, un facilitateur, 45 minutes. C'est la version réparée : les règles d'Osborn sont gardées, l'ordre de parole est changé.
| Temps | Ce qui se passe | Ce que fait le facilitateur |
|---|---|---|
| 0 à 5 min | Cadre : la question unique au mur, ce qu'on fera des idées, qui décide et quand | Lit la question deux fois, dit qui décide, annonce que personne ne parle pendant l'écriture |
| 5 à 13 min | Écriture seul, en silence : une idée par post-it, au feutre, lisible de loin | Tient le silence, n'écrit rien lui-même, relance une fois à mi-temps |
| 13 à 21 min | Par quatre : chacun lit ses post-its, le groupe rapproche les doublons et garde ce qui répond à la question | Passe entre les groupes, vérifie que chacun lit les siens, ne donne aucun avis |
| 21 à 29 min | Au mur : chaque groupe colle et lit ses idées, le facilitateur regroupe par familles | Regroupe à voix haute, nomme les familles, ne juge pas |
| 29 à 34 min | Rebond à voix haute : ce que la lecture du mur a fait naître et qui n'y est pas encore | Seul moment de production orale, écrit tout sans commentaire |
| 34 à 41 min | Vote par gommettes : trois par personne, sur la question du vote écrite au-dessus du mur | Rappelle la question du vote, fait coller tout le monde en même temps, le chef en dernier |
| 41 à 45 min | Clôture : les idées en tête, qui décide, quand le groupe aura la réponse | Annonce la date de retour, remercie, arrête à l'heure |
Ce que vous dites, mot pour mot, pendant le brainstorming
Les consignes telles qu'on les donne en salle, dans l'ordre. Une ou deux phrases par étape : plus vous parlez, moins ils écrivent.
Au cadre. « Une seule question aujourd'hui. Elle est au mur, je la lis deux fois. À la fin, on aura une liste triée ; la décision revient à la direction, et vous aurez sa réponse dans la semaine. »
À l'écriture. « Huit minutes, seul, en silence, moi compris. Une idée par post-it, au feutre, en quelques mots qu'on peut lire à trois mètres. Les idées bizarres aussi : on trie après. »
À la mise en commun. « Par quatre. Chacun lit ses post-its, sans les défendre. Vous rapprochez ceux qui disent la même chose et vous gardez tout ce qui répond à la question. »
Au mur. « Chaque groupe vient coller et lire. Je regroupe à voix haute. Personne ne commente les idées des autres : on les entend, c'est tout. »
Au rebond. « Cinq minutes. En lisant le mur, qu'est-ce qui vous vient et qui n'y est pas encore ? Je note tout. »
Au vote. « Trois gommettes chacun. La question du vote est au-dessus du mur : qu'est-ce qui aurait le plus d'effet d'ici trois mois ? Tout le monde se lève en même temps. »
À la clôture. « Voilà ce qui arrive en tête. Ce qui sera retenu, et pourquoi le reste ne l'est pas, vous l'aurez dans la semaine. »
Avant le brainstorming : ce qu'on prépare
La question d'abord. « Une question à laquelle le groupe doit réussir à répondre. Il n'en faut pas plusieurs. Il en faut une, c'est la plus dure à trouver. » Pour une séance d'idées, une bonne question part d'une situation réelle et contient une contrainte. « Des idées pour améliorer l'accueil » produit des banalités. « Qu'est-ce qu'un nouveau client devrait vivre dans sa première semaine pour ne pas repartir ? » produit des idées qu'on peut tester.
Qui décide, ensuite. Faciliter n'est pas arbitrer : dites avant la séance qui tranchera, et quand. Si c'est le directeur, dites-le. Si c'est le groupe, dites comment. Un groupe qui ne sait pas ce que deviendront ses idées en écrit peu, et des prudentes.
Le chef, un quart d'heure avant. Il écrit comme les autres, il ne donne pas d'exemple d'idée en ouverture, il colle en dernier. Si vous ne pouvez pas avoir cette conversation avec lui, vous aurez sa conversation à la place de celle du groupe.
Le matériel. Des post-its de la même couleur pour tout le monde, pour que personne ne reconnaisse ceux du chef. Des feutres noirs, pas des stylos bille : une idée au stylo ne se lit pas à trois mètres. Un mur libre, dégagé, à hauteur d'épaules. Les gommettes prêtes, trois par personne, dans une coupelle par table.
L'invitation. Envoyez la question avec elle. Ceux qui ont besoin de temps pour réfléchir arriveront avec des idées, et ce sont souvent ceux qui ne parlent jamais en réunion.
Après le brainstorming : le lundi d'après
Dans les 48 heures, une photo du mur et la liste des idées arrivées en tête partent à tous les participants, telles qu'elles ont été écrites. Pas de synthèse embellie.
Dans la semaine, la décision : ce qu'on teste, ce qu'on ne fait pas, et pourquoi. Une idée écartée sans explication est une idée que son auteur ne proposera plus. Une idée retenue sans nom ni date n'est pas retenue : c'est une demi-décision, et une demi-décision égale un bordel au carré.
À trois semaines, un point court sur ce qui a démarré, dans une réunion qui existe déjà. Si rien n'a démarré, dites-le au groupe, avec la raison. C'est moins grave que le silence, qui dit au groupe que la séance ne servait à rien.
Les pièges du brainstorming, vus en vrai
Le chef qui ouvre. Le directeur lance la séance en disant « moi, j'aurais bien une piste ». Tout ce qui suit tourne autour de sa piste, et les idées qui s'en éloignent n'arrivent jamais au mur. Ce n'est pas de la mauvaise volonté de sa part, c'est de l'enthousiasme. D'où le quart d'heure avant.
Le thème à la place de la question. « On cherche des idées sur la qualité de vie au travail. » Au bout de dix minutes, le mur mélange des salles de pause, des horaires, un conflit entre deux services et une remarque sur le parking. Rien n'est comparable, donc rien ne se trie. On arrête, on réécrit la question, on recommence.
La personne au feutre qui filtre. Quand les idées sont dites à voix haute et qu'une seule personne les écrit, elle reformule, elle résume, elle oublie celles qui ne lui parlent pas. Personne ne le remarque, surtout pas elle. Avec l'écriture seule, chacun écrit la sienne.
La course au nombre. La règle de la quantité devient un objectif, et on compte les post-its comme un score. Cent idées au mur ne valent rien si personne ne peut les lire en dix minutes. Mieux vaut trente idées lisibles, regroupées, sur une vraie question.
Le vote qui passe pour une décision. Les gommettes montrent ce qui pèse dans le groupe, pas ce qu'on fera. Si personne n'a dit avant qui décide, le groupe repart en croyant avoir décidé, et découvre trois semaines plus tard que la direction a fait autre chose.
Adapter le brainstorming : distanciel, petit groupe, grand groupe
En distanciel
Ça marche presque mieux qu'en salle, parce que l'écriture seule est naturelle devant un écran. Un tableau blanc partagé avec un espace par personne, huit minutes micros coupés, puis des sous-salles de quatre pour la mise en commun, et le vote avec des pastilles sur le tableau. Ce qui casse, c'est le rebond à voix haute : il devient un dialogue entre deux personnes. Remplacez-le par une deuxième écriture de trois minutes. Et jamais d'hybride, avec une partie du groupe en salle et l'autre à distance : c'est le pire des deux mondes.
Avec un petit groupe
Sous 4 personnes, sautez la mise en commun par quatre. Chacun écrit seul, puis chacun lit ses idées à tour de rôle, sans commentaire, et on trie ensemble. À trois, la hiérarchie pèse encore plus, parce que tout se voit : gardez l'écriture seule, c'est elle qui protège les idées fragiles.
Avec un grand groupe
Au-delà de 50, la structure tient, c'est la récolte qui casse. Tables de quatre à cinq, et chaque table fait remonter ses trois meilleures idées, pas davantage. Trois facilitateurs pour 50 à 60 personnes. Le vote porte sur les idées remontées, pas sur tout ce qui a été écrit. Et si les idées doivent circuler d'une table à l'autre, faites tourner les tables : c'est le principe du café.
Pour aller plus loin que le brainstorming
Méthodes liées
Méthodes liées
Méthode · Débutant
1-2-4-Tous
Le 1-2-4-Tous fait réfléchir chacun seul, puis à deux, puis à quatre, avant la plénière : 20 à 45 minutes pour faire parler tout le monde sur une question.
Méthode · Débutant
World Café
Le World Café fait tourner un grand groupe entre des tables de 4 à 5, sur une seule question, en 90 minutes à 3 heures, pour faire parler tout le monde.
Méthode · Débutant
Vote par gommettes
Le vote par gommettes fait trier vingt idées en dix minutes : trois points par personne, on colle, on compte. Ça priorise, ça ne décide pas. Déroulé et pièges.
Situations où ça sert
- Faire participer tout le monde en réunion, même quand un dominant prend la place
- Sortir des outils vus et revus : autre chose que les post-it
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