Méthode · Intermédiaire
What, So What, Now What : quoi, et alors, et maintenant
What, So What, Now What débriefe une expérience en trois questions : que s'est-il passé, qu'est-ce que ça veut dire, que fait-on. Pour 4 à 80 personnes.
- Durée20 min à 45 min
- Participants4 à 80
- NiveauIntermédiaire
- Formatprésentiel, distanciel
What, So What, Now What est une structure de débrief qui pose trois questions l'une après l'autre, jamais ensemble : que s'est-il passé, qu'est-ce que ça veut dire, et qu'est-ce qu'on fait maintenant. Elle sert à un groupe de 4 à 80 personnes qui vient de vivre quelque chose en commun, un projet, une journée de séminaire, un incident, et elle tient en 20 à 45 minutes. On la sort pour empêcher un groupe de sauter des faits aux solutions sans passer par le sens, ou de parler de ses impressions sans jamais arriver à une action.
À quoi sert vraiment le What, So What, Now What
À mettre de l'ordre dans un retour d'expérience. Quand un groupe revient sur ce qu'il vient de vivre, tout arrive en même temps : un fait, un jugement, une solution, une rancœur. « La réunion de lancement a été ratée, il faut changer de prestataire. » En une phrase, on est passé d'un fait discutable à une interprétation, puis à une décision. Si quelqu'un n'a pas vécu la réunion de la même façon, il ne conteste pas le fait, il conteste la décision, et le débat part dans tous les sens.
La structure sépare les trois étages. D'abord les faits, seulement les faits : ce qu'on a vu, entendu, remarqué, y compris l'ambiance et les émotions qu'on a observées. Ensuite le sens : qu'est-ce que ces faits nous apprennent, quelles tendances, quelles hypothèses ? Enfin l'action : qu'est-ce qui a du sens maintenant, quel premier pas ? Chaque question se travaille de la même façon : une minute seul, quelques minutes en petits groupes de cinq à sept, et un court retour en plénière.
Derrière, il y a une idée simple, empruntée à Chris Argyris : l'échelle d'inférence. Nous grimpons très vite des données aux conclusions, puis aux croyances, puis aux actes, sans nous en rendre compte. Deux personnes qui ont assisté à la même réunion en tirent des conclusions opposées, parce qu'elles n'en ont pas retenu les mêmes faits. En forçant le groupe à rester en bas de l'échelle le temps d'une question, la structure fait apparaître ces écarts avant qu'ils deviennent des désaccords.
Ce n'est pas un moment de la journée, c'est une mécanique. Le débrief à chaud peut s'appuyer sur ces trois questions, mais la structure sert aussi à ouvrir une réunion en retraçant ce qui s'est passé depuis la dernière, à débriefer un sujet complexe, ou à aider un groupe à comprendre un événement qui l'a secoué : ce sont les trois usages que citent les auteurs.
Un commanditaire, lors d'un débrief, l'a dit sans détour : « Le point numéro un pour moi, c'est pas perdre ça, pas le laisser s'échapper et s'étioler. » La troisième question sert à ça. Sans elle, un débrief est une conversation intéressante. Avec elle, il se termine par quelque chose que quelqu'un porte.
La structure fait partie des Liberating Structures d'Henri Lipmanowicz et Keith McCandless. Elle est décrite sur la page officielle du What, So What, Now What, et on la situe parmi les autres dans les Liberating Structures qu'on utilise en atelier.
Quand ne pas utiliser le What, So What, Now What
- Le groupe n'a pas vécu la même chose. La première question suppose une expérience commune. Si la moitié de la salle n'était pas là, les faits se racontent au lieu de se croiser, et le débrief devient une présentation.
- L'événement est trop frais pour être regardé. Au lendemain d'un choc, certains ne peuvent pas encore parler de faits : ils ont besoin d'être entendus. Commencez par un temps d'écoute, un cercle de parole par exemple, et gardez les trois questions pour quelques jours plus tard.
- La décision est déjà prise et il faut l'annoncer. Faire remonter faits et hypothèses pour aboutir à une action décidée d'avance, le groupe le voit à la troisième question. Annoncez la décision, et utilisez plutôt la structure pour préparer sa mise en œuvre.
- Vous n'avez que dix minutes. Trois questions, trois temps chacune, c'est vingt minutes au minimum. En dix, vous aurez un tour de table de plus. Dans ce cas, posez seulement la troisième question, et dites-le.
Les questions qu'on nous pose sur le What, So What, Now What
Comment animer un What, So What, Now What ?
Question par question, jamais les trois ensemble. Vous affichez les trois au début pour que chacun voie le chemin, puis vous les travaillez l'une après l'autre avec la même séquence : une minute pour que chacun écrive seul, quelques minutes en groupes de cinq à sept pour mettre en commun, deux ou trois minutes de plénière où quelques personnes donnent l'essentiel, que vous notez au paperboard. Votre travail principal : vérifier que les réponses correspondent à la question du moment. Un jugement pendant la question des faits, une solution pendant celle du sens : vous les renvoyez à plus tard. Un facilitateur pour 20 à 30 personnes suffit.
Débrief en trois questions ou débrief à chaud : quelle différence ?
Le débrief à chaud est un moment, cette structure est une mécanique. Le débrief à chaud a lieu à la fin d'un atelier ou d'un séminaire, en deux temps : avec le groupe, puis entre le facilitateur et le commanditaire. Il peut utiliser ces trois questions, et c'est même ce qu'on recommande, mais il s'appuie aussi sur une échelle de 0 à 10 ou sur la planche d'inclusion du matin. À l'inverse, les trois questions servent bien au-delà du soir d'un séminaire : en ouverture de réunion, en fin de projet, après un incident. Si vous préparez la fin d'une journée, lisez comment animer un débrief de fin de journée. Si vous cherchez une structure pour faire parler un groupe sur ce qu'il a vécu, vous êtes au bon endroit.
L'échelle d'inférence, qu'est-ce que ça vient faire là ?
C'est la raison d'être de la structure. L'échelle d'inférence, décrite par Chris Argyris, montre comment on passe en quelques secondes de ce qu'on observe à ce qu'on en conclut, puis à ce qu'on croit et à ce qu'on fait. Chacun grimpe son échelle à partir des faits qu'il a retenus, et deux personnes peuvent arriver en haut à des endroits opposés. Les auteurs conseillent de dessiner l'échelle au paperboard au moment du cadre : les trois questions correspondent aux trois étages. Quand quelqu'un saute un barreau, vous pouvez montrer du doigt où il en est. C'est plus simple que de lui expliquer qu'il juge.
Peut-on l'utiliser après un incident ou une crise ?
Oui, c'est un des usages que citent les auteurs, mais pas le jour même. Après un incident grave, un départ brutal, un projet arrêté, la structure aide à reconstituer ce qui s'est passé à partir des faits de chacun, plutôt qu'à partir de la version qui circule dans les couloirs. Elle demande deux précautions. Laisser passer quelques jours, pour que les gens puissent parler de faits. Et tenir fermement la première question : c'est là que les rumeurs et les accusations se glissent. Si le groupe a d'abord besoin d'être entendu, commencez par autre chose.
Combien de personnes, et combien de temps ?
De 4 à 80 personnes, et de 20 à 45 minutes. Les auteurs fixent le minimum à quatre et proposent des groupes de cinq à sept. Pour chaque question : une minute seul, trois à huit minutes en groupe, deux à trois minutes en plénière. Trois questions et deux minutes de cadre, cela fait vingt à quarante minutes. Au-delà de 80, la structure tient, mais les plénières deviennent le goulot : voir plus bas comment faire avec un grand groupe.
Le déroulé du What, So What, Now What, minute par minute
Ce déroulé est calé sur 24 personnes, quatre groupes de six, un facilitateur, 35 minutes, en fin de projet. La séquence de chaque question ne change pas : seul, en groupe, en plénière.
| Temps | Ce qui se passe | Ce que fait le facilitateur |
|---|---|---|
| 0 à 3 min | Cadre : les trois questions affichées, l'échelle d'inférence dessinée au paperboard | Montre le chemin des faits vers l'action, annonce qu'on posera les questions une par une |
| 3 à 4 min | Quoi, seul : chacun note ce qu'il a vu, entendu, remarqué | Tient le silence, rappelle « des faits, pas des avis » |
| 4 à 10 min | Quoi, en groupe de six : chacun partage ses observations, le groupe les croise | Circule, renvoie les jugements à plus tard |
| 10 à 13 min | Quoi, en plénière : quelques personnes donnent les faits les plus importants | Note au paperboard, sans commenter |
| 13 à 23 min | Et alors : même séquence sur le sens, ce que ces faits apprennent, les tendances, les hypothèses | Vérifie que les groupes interprètent au lieu de décider |
| 23 à 32 min | Et maintenant : même séquence sur l'action, les premiers pas qui ont du sens | Fait écrire des actions avec un nom, pas des souhaits |
| 32 à 35 min | Clôture : ce qui est retenu, qui porte quoi, quand on se revoit | Relit le paperboard, annonce la suite, arrête à l'heure |
Ce que vous dites en salle, pendant le What, So What, Now What
Une proposition de consignes, phase par phase. Dites-les avec vos mots : ce qui compte, c'est l'ordre, et ce qu'elles interdisent.
Au cadre. « On va regarder ce qu'on vient de vivre, en trois questions. D'abord ce qui s'est passé, puis ce que ça veut dire, puis ce qu'on fait. Une question à la fois. »
À la première question, seul. « Que s'est-il passé ? Une minute, seul. Notez ce que vous avez vu, entendu, remarqué. Des faits, pas des avis. »
À la première question, en groupe. « Partagez vos observations. Si quelqu'un a vu autre chose que vous, notez-le. On ne discute pas encore de ce que ça veut dire. »
À la deuxième question. « Et alors ? Qu'est-ce que ces faits nous apprennent ? Quelles tendances, quelles hypothèses ? On n'est pas encore sur les solutions. »
À la troisième question. « Et maintenant ? Qu'est-ce qui a du sens de faire ? Un premier pas, avec un nom. »
À chaque plénière. « Trois ou quatre voix, pas plus. Je note l'essentiel au paperboard. »
À la clôture. « Voilà ce qu'on retient. Qui porte quoi, et quand est-ce qu'on se revoit pour en parler ? »
Quand ça dérape. Si une solution arrive pendant la question des faits : « Je la note pour la troisième question. Pour l'instant, qu'avez-vous vu ? » Si un fait est en réalité un jugement : « Ça, c'est ce que vous en pensez. Qu'est-ce qui s'est passé, concrètement ? »
Avant le What, So What, Now What : ce qu'on prépare
L'expérience commune, avant tout. Vérifiez que le groupe a vécu la même chose, ou au moins une partie importante. Un débrief de projet où la moitié de l'équipe est arrivée la semaine dernière demande d'abord un temps où les anciens racontent, sinon la première question tourne à l'exposé.
Le périmètre ensuite. De quoi parle-t-on exactement : la journée d'aujourd'hui, les six derniers mois du projet, l'incident de mardi ? Écrivez-le en une phrase en haut du paperboard. Plus le périmètre est flou, plus les faits partent dans toutes les directions.
Le support. Les trois questions écrites en grand, avec en dessous l'échelle d'inférence dessinée à la main : les données en bas, les conclusions au milieu, les actions en haut. Un paperboard par groupe si vous voulez garder la trace des sous-groupes.
La salle. Des chaises regroupées par cinq à sept, une feuille et un stylo par personne, un chronomètre visible. Pas besoin de tables.
Le cadrage avec le commanditaire. Une question : qui décide des actions de la troisième question ? Si c'est lui, il est dans la salle, et il parle en dernier en plénière. S'il n'est pas là, dites au groupe à qui ses propositions iront et quand il aura une réponse. Pour organiser la suite d'une journée autour de ce débrief, voir le plan d'action après séminaire.
Après le What, So What, Now What : le lundi d'après
Les trois questions produisent un paperboard : quelques faits, quelques hypothèses, quelques actions. C'est peu, et c'est ce qui le rend utile.
Dans les 48 heures, la photo du paperboard part à tous, avec les actions telles qu'elles ont été dites, et leur porteur. Pas de synthèse réécrite : les faits notés en séance sont ceux que le groupe a reconnus. Les reformuler, c'est remonter l'échelle à sa place.
À une semaine, chaque porteur dit où il en est. À trois semaines, un point court : les actions ont-elles changé quelque chose, et les hypothèses de la deuxième question se vérifient-elles ?
Les auteurs conseillent de finir sur un support qui permet de repartir de là où l'on s'était arrêté. Au rendez-vous suivant, le paperboard ouvre la séance : « qu'est-ce qui s'est passé depuis ? ». Pour une équipe qui se réunit souvent, c'est le début d'une rétrospective bien tenue.
Puis le débrief à froid avec le commanditaire, à 15 ou 30 jours : ce qui a tenu, ce qui s'est étiolé. Les trois questions s'y prêtent aussi, avec un mois de recul.
Les pièges du What, So What, Now What, vus en vrai
Le saut direct aux solutions. Dès la première question, quelqu'un propose ce qu'il faut faire. Si vous laissez passer, le groupe entier bascule dans l'action, et les faits qu'on n'a pas partagés reviendront plus tard sous forme de désaccord. Les auteurs insistent : intervenez tout de suite. Notez la solution dans un coin du paperboard, « pour la troisième question », et revenez aux faits.
Le fait qui est un jugement. « La réunion était mal préparée » n'est pas un fait. « Le support est arrivé la veille à 22 heures » en est un. La différence paraît subtile, elle est capitale : on peut discuter d'un jugement pendant une heure, un fait se constate. Donnez un exemple de chaque pendant le cadre.
Le « et alors » expédié. La deuxième question est la plus difficile, et c'est celle qu'on raccourcit. Les groupes passent des faits aux actions en deux minutes, parce que chercher le sens est inconfortable. Tenez le temps, et relancez : qu'est-ce que ça nous apprend sur notre façon de travailler ?
Le « et maintenant » sans nom. La troisième question produit des souhaits : « il faudrait mieux anticiper ». Un souhait n'est pas une action. Demandez qui fait quoi, et pour quand. Sans nom, la troisième question n'a pas eu lieu.
Le débrief qui rouvre la dispute. Une personne remet sur la table la discussion qui a fâché, et le groupe la refait. Vingt minutes plus tard, on n'a pas débriefé, on a recommencé. Ramenez à la question du moment : on regarde ce qui s'est passé, on ne tranche plus rien maintenant.
Adapter le What, So What, Now What : distanciel, petit groupe, grand groupe
En distanciel
Elle passe très bien en visio, sans adaptation majeure selon les auteurs. Écriture seul dans la conversation ou sur un tableau partagé, sous-salles de cinq à sept pour les groupes, retour en salle principale. La conversation écrite a même un avantage : chacun y dépose ses faits avant d'avoir lu ceux des autres, ce qui limite l'alignement sur le premier qui parle. Comptez cinq minutes de plus pour les bascules.
L'hybride, avec une partie du groupe en salle et l'autre à distance, non : les faits de ceux qui sont en ligne arrivent toujours en dernier, et pèsent moins. C'est le pire des deux mondes (voir animer en hybride).
Avec un petit groupe
De quatre à six, pas de sous-groupes : une minute seul, puis un tour où chacun donne sa réponse, pour chaque question. Le tout tient en vingt minutes. Pour un CODIR de 8 à 12, faites deux groupes, avec deux facilitateurs : si les deux groupes ne retiennent pas les mêmes faits, c'est une information en soi.
Un petit groupe qui a du temps peut aussi essayer la variante que proposent les auteurs : une quatrième question entre la deuxième et la troisième, « et si ? », pour imaginer quelques expériences avant de choisir quoi faire. Sous quatre personnes, gardez les trois questions, dans l'ordre, comme trame d'une conversation.
Avec un grand groupe
Au-delà de 50, la structure tient, avec un facilitateur pour 20 à 30 personnes et des groupes de cinq à sept qui travaillent seuls. Ce sont les trois plénières qui cassent : dix groupes qui veulent tous parler, trois fois de suite. Limitez chaque plénière à trois ou quatre voix, choisies dans des coins différents de la salle, et faites écrire le reste sur des post-its que vous regroupez pendant la question suivante. Pour la troisième question, le 1-2-4-Tous peut remplacer la séquence habituelle : il fait converger plus vite une grande salle vers quelques actions.
Pour aller plus loin que le What, So What, Now What
Méthodes liées
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Méthode · Débutant
Débrief à chaud
Le débrief à chaud se fait le jour même, à la fin : que vient-il de se passer, qu'en retient-on, que change-t-on lundi. Pas un questionnaire de satisfaction.
Méthode · Débutant
Rétrospective
La rétrospective fait regarder à une équipe ce qui s'est passé, comprendre pourquoi, et décider trois actions au plus, en cinq temps et 60 à 120 minutes.
Méthode · Intermédiaire
Débrief à froid
Le débrief à froid se fait 15 à 30 jours après, avec le commanditaire : ce qui a tenu, ce qui s'est étiolé, ce qu'on ajuste. Il compte plus que celui du soir.
Méthode · Débutant
1-2-4-Tous
Le 1-2-4-Tous fait réfléchir chacun seul, puis à deux, puis à quatre, avant la plénière : 20 à 45 minutes pour faire parler tout le monde sur une question.
Situations où ça sert
- Faire participer tout le monde en réunion, même quand un dominant prend la place
- Le plan d'action après séminaire : repartir avec du concret et que ça tienne le lundi d'après
- Se dire les choses en équipe sans que ça finisse en règlement de comptes
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