Rétrospective : durée, déroulé, pièges

La rétrospective est un temps d'équipe de 60 à 120 minutes où 4 à 12 personnes regardent ce qui s'est passé sur une période ou un projet, comprennent pourquoi, et décident de ce qu'elles changent, en cinq temps : ouvrir, collecter les faits, comprendre, décider, clore. Elle sert à améliorer la façon dont une équipe travaille, pas à évaluer ses membres, et elle ne vaut que par les actions qui en sortent. C'est le format qu'on propose à un manager qui dit « on a fait beaucoup d'ateliers, mais on n'a pas rempli le plan d'action ».

La salle vue de dessus. PDF A4 · PNG

À quoi sert vraiment la rétrospective

Une équipe qui travaille ensemble accumule des petites choses qui coincent : un point hebdo qui ne sert à rien, un outil que personne ne remplit, deux personnes qui refont le même travail sans le savoir. Personne ne le dit, parce qu'il n'y a pas de moment pour le dire, et parce que le dire ressemble à une plainte.

La rétro crée ce moment, avec deux garde-fous. Le premier : on parle du travail, pas des personnes. Ce qu'on regarde, c'est ce qui s'est passé, avec des faits datés, et pourquoi ça s'est passé. Le second, et c'est celui qui manque presque toujours : on ne sort pas sans décision. Une rétro sans décision est une réunion de plaintes.

Les cinq temps viennent du livre d'Esther Derby et Diana Larsen. Ouvrir, c'est que chacun ait parlé une fois avant qu'on entre dans le sujet. Collecter, c'est poser ce qui s'est passé sans le juger. Comprendre, c'est chercher les causes, et c'est là que les équipes vont trop vite. Décider, c'est choisir trois actions au plus, avec un porteur et une date. Clore, c'est dire en un mot comment on repart.

C'est le format que je recommande à une équipe qui veut sortir de la réunionite : une rétro par mois qui décide vraiment remplace avantageusement quatre réunions où l'on se plaint de réunions. C'est aussi un des seuls formats qui permette de se dire les choses en équipe sans règlement de comptes, parce que le cadre force à parler de faits et de causes, pas de coupables. Et c'est la suite naturelle d'un séminaire : ce qui a été décidé le jour J se regarde à froid, un mois après, dans une rétro, avant de s'étioler.

Quand ne pas utiliser la rétrospective

L'équipe n'a aucun pouvoir sur ce qu'elle pourrait changer. Si les trois causes qui sortent dépendent d'une autre direction, d'un outil imposé ou d'un budget qu'on n'a pas, la rétro se termine sur des actions que personne ne peut porter. Faites d'abord la liste de ce qui est dans la main de l'équipe, et cadrez la question dessus.
Le manager veut évaluer les personnes. Une rétro, c'est le travail qu'on regarde, pas les gens. Si le commanditaire attend de savoir « qui a planté », dites-lui que ce format ne le lui dira pas, et que s'il essaie, personne ne parlera à la suivante.
Les actions de la dernière fois n'ont pas été faites et personne ne sait pourquoi. Refaire une rétro par-dessus, c'est empiler. La seule question à traiter ce jour-là, c'est : pourquoi ces trois actions ne se sont pas faites. C'est une rétro aussi, mais avec un seul sujet.
Vous avez moins d'une heure. Cinq temps en 45 minutes, c'est collecter à la va-vite et décider sans avoir compris. Soit une heure, soit une autre fois.

Les questions qu'on nous pose sur la rétrospective

Comment animer une rétrospective ?

En cinq temps, avec une seule règle non négociable : on ne sort pas sans décision. Ouvrir : chacun dit en une phrase où il en est, le manager en dernier. Collecter : chacun écrit sur des post-it les faits marquants de la période, un fait par post-it, et on les pose sur une frise ou sur un speed boat dessiné au mur. Comprendre : on regroupe, on choisit un ou deux sujets, et on cherche les causes, pas les coupables. Décider : trois actions au plus, chacune avec un porteur et une date. Clore : chacun dit en un mot comment il repart. Le facilitateur tient le temps, coupe les débats pendant la collecte, et refuse de clore tant qu'il n'y a pas trois noms et trois dates au mur.

Une rétrospective agile, c'est réservé aux équipes qui font du Scrum ?

Non. Le mot vient de là, et la plupart des équipes de développement en font une à la fin de chaque itération, mais le format n'a rien d'informatique. Un comité de direction, une équipe de magasin, un service RH peuvent regarder leur dernier mois de la même façon. Ce que les équipes agiles ont compris avant les autres, c'est la cadence : une rétro régulière, courte, qui décide peu et le fait vraiment, bat un grand bilan annuel qui décide tout et ne fait rien.

Une rétrospective d'équipe, tous les combien ?

Toutes les trois à six semaines pour une équipe qui travaille ensemble au quotidien, et à la fin de chaque étape pour une équipe projet. Le vrai indicateur, c'est le nombre d'actions de la dernière fois qui ont été faites. Si c'est trois sur trois, la cadence est bonne. Si c'est zéro sur trois, ce n'est pas la cadence qu'il faut changer, c'est la façon de décider.

Une rétrospective de projet, à la fin ou en cours de route ?

Les deux, mais celle de fin ne sert à rien si c'est la seule. À la fin d'un projet, l'équipe se disperse, les actions n'ont plus d'équipe pour les porter, et la rétro devient un bilan qu'on range dans un dossier. En cours de route, à chaque jalon, elle change le projet en cours, et c'est là qu'elle rapporte. Un chef de projet qui fait une rétro de 60 minutes à chaque jalon corrige en trois mois ce qu'un bilan de fin aurait constaté en douze.

Des idées de rétrospective pour ne pas refaire la même chaque fois ?

Changez le support de collecte, pas la structure. Une frise du temps sur laquelle chacun colle ses faits, semaine par semaine, quand la période est longue. Un speed boat, avec les ancres qui freinent et le vent qui pousse, quand l'équipe a besoin d'une image. Trois colonnes, on continue, on arrête, on commence, quand c'est la cinquième rétro et que tout le monde connaît le format. Une question d'ouverture différente à chaque fois, tirée d'un temps d'inclusion : « ce mois-ci, la chose dont je suis le plus fier, c'est… ». Ce qui ne change jamais : les faits avant les avis, les causes avant les actions, trois actions au plus, un porteur et une date.

Le manager doit-il être dans la salle ?

Oui, s'il joue le jeu, et non s'il note. Un manager qui participe comme les autres, qui pose ses post-it, qui prend une des trois actions, rend la rétro crédible. Un manager qui s'assoit au bout de la table avec son carnet et qui écrit quand quelqu'un parle tue le format en une séance. Si vous n'êtes pas sûr de ce qu'il fera, donnez-lui une consigne : il parle en dernier à chaque temps.

Ça marche en distanciel ?

Oui, et c'est même un des formats qui passent le mieux en visio, parce que les post-it sont déjà écrits. Un tableau partagé, une zone par temps, trois minutes d'écriture silencieuse avant chaque tour de parole, et les caméras allumées pour l'ouverture et la clôture. Ce qui casse, c'est l'hybride : quatre personnes dans une salle et trois à l'écran, et les trois à l'écran ne parleront pas pendant le temps « comprendre ». Tout le monde en salle, ou tout le monde en visio.

Le déroulé de la rétrospective, minute par minute

Ce déroulé est calé sur une équipe de 8 personnes, un facilitateur, 90 minutes, à la fin d'un projet de trois mois. Adaptez les durées, pas l'ordre des cinq temps.

Temps	Ce qui se passe	Ce que fait le facilitateur
0 à 10 min	Ouvrir : chacun dit en une phrase où il en est face à ce projet, le manager en dernier	Pose la question d'inclusion, tient le tour, ne commente pas
10 à 15 min	Cadre : ce qu'on regarde (le projet, pas les personnes), les cinq temps, la règle des trois actions	Écrit la période au mur, dit qu'il refusera de clore sans actions
15 à 35 min	Collecter les faits : chacun écrit ses faits marquants, un par post-it, et les colle sur la frise ; lecture à voix haute sans débat	Coupe tout commentaire, fait préciser les dates, regroupe les doublons
35 à 55 min	Comprendre : on choisit deux sujets par vote par gommettes, et on cherche les causes de chacun	Repose « et pourquoi ? » jusqu'à une cause sur laquelle l'équipe a prise
55 à 75 min	Décider : les propositions d'action au mur, on en garde trois, chacune avec un porteur et une date	Fait tomber la quatrième, refuse une action sans nom, fait écrire la date
75 à 85 min	Vérifier : chaque porteur relit son action à voix haute, l'équipe dit si c'est faisable d'ici la date	Fait reformuler ce qui est flou, ne laisse pas passer un « on verra »
85 à 90 min	Clore : chacun dit en un mot comment il repart, et la date de la prochaine rétro est posée	Note les mots, annonce le compte-rendu à 48 heures, arrête à l'heure

Le déroulé sur une ligne de temps. PDF A4 · PNG

Ce que vous dites, mot pour mot, pendant la rétrospective

Ce sont les consignes telles qu'on les donne en salle, dans l'ordre des cinq temps. Le facilitateur les dit, il ne les négocie pas, surtout la dernière.

À l'ouverture. « Une phrase chacun : face à ce projet, où en êtes-vous aujourd'hui ? On écoute, on ne commente pas. Le manager parle en dernier. »

Au cadre. « On regarde le projet, ces trois derniers mois, pas les personnes ; la période est écrite au mur. Cinq temps, et on ne sort pas sans trois actions, chacune avec un nom et une date. Je refuserai de clore avant. »

À la collecte. « Trois minutes en silence : vos faits marquants, un par post-it, avec la date. Ensuite chacun vient les coller sur la frise et les lit à voix haute. On ne débat pas, on écoute, même ce qui gêne. »

Au choix des sujets. « Vos gommettes sur les faits qu'il faut comprendre. On en garde deux, pas plus. »

Pour comprendre. « Pourquoi ça s'est passé ? Et pourquoi ? On continue jusqu'à une cause sur laquelle l'équipe a prise, et pas de solution tant qu'on ne l'a pas. »

Pour décider. « Vos propositions d'action au mur. On en garde trois : une action sans nom n'existe pas, une action sans date non plus. La quatrième, on la garde pour la prochaine fois, ou on la jette. »

Pour vérifier. « Chaque porteur relit son action à voix haute. L'équipe dit si c'est faisable d'ici la date. Si c'est flou, on la réécrit maintenant, pas de “on verra”. »

À la clôture. « Un mot chacun sur comment vous repartez. Le compte-rendu arrive dans 48 heures, et on pose tout de suite la date de la prochaine rétro. »

Avant la rétrospective : ce qu'on prépare

La période d'abord. Une rétro regarde quelque chose de borné : les six dernières semaines, le projet qui vient de finir, le séminaire d'il y a un mois. « Comment ça va dans l'équipe ? » n'est pas une rétro, c'est une conversation. Écrivez la période au mur et tenez-vous-y.

Les actions de la dernière fois. Si ce n'est pas la première, la rétro commence par elles : faites, pas faites, pourquoi. Cinq minutes. Sans ça, l'équipe apprend que les actions ne comptent pas, et elle a raison.

L'invitation. Elle dit la période, la règle (les faits, pas les personnes), et ce qu'on attend : arriver avec trois faits marquants en tête. Ne demandez pas d'arriver avec des solutions.

La salle et le matériel. Un mur, des post-it de deux couleurs (ce qui a aidé, ce qui a freiné), des gommettes pour choisir les sujets, le canevas dessiné en grand avant que les gens n'arrivent. En visio, le tableau partagé préparé avec ses cinq zones.

Le facilitateur. Pas le manager, si possible, pas cette fois-ci en tout cas. Un membre de l'équipe qui ne porte pas le sujet le plus chaud. Son briefing tient en trois lignes : tenir le temps, couper les débats pendant la collecte, refuser de clore sans trois actions nommées et datées.

Le cadrage avec le manager, une demi-heure, pour vérifier une chose : ce qu'il fera si l'équipe met en cause une de ses décisions. S'il répond « je m'expliquerai », ce n'est pas prêt. S'il répond « je noterai comme les autres », on y va.

Après la rétrospective : le lundi d'après

Une rétro produit trois actions, trois noms, trois dates. C'est peu, et c'est voulu : une cliente nous disait ne pas vouloir « se créer des to-do de 50 pages qu'on va jamais tenir ». Trois actions faites valent plus que dix actions listées.

Dans les 48 heures, le compte-rendu part à l'équipe : la photo du mur, les trois actions telles qu'elles ont été écrites, avec le porteur et la date. Rien d'autre.

À une semaine, chaque porteur dit en deux lignes, dans le canal de l'équipe, où il en est. Pas une réunion, un message.

À trois semaines, un point de dix minutes en début de réunion d'équipe : les trois actions, faites ou pas. Ce point prépare la rétro suivante, qui s'ouvre dessus. C'est la même cadence que pour le plan d'action après séminaire, 48 heures, une semaine, trois semaines, et pour la même raison : une action qui n'a pas de nouvelles pendant un mois est morte.

Et le débrief à froid, à 15 ou 30 jours, avec le manager : est-ce que les trois actions ont changé quelque chose de visible, est-ce que l'équipe a parlé plus librement que d'habitude, qu'est-ce qu'il a entendu qu'il ne savait pas. C'est lui qui compte, pas le ressenti de fin de séance. Un client, après un séminaire, disait que « le point numéro un, c'est pas perdre ça, pas le laisser s'échapper et s'étioler ». La rétro est justement l'outil pour ne pas le laisser s'étioler, à condition d'en refaire une.

Les pièges de la rétrospective, vus en vrai

La rétro feu de camp. Tout le monde parle, on rit, on se plaint un peu, on se dit que ça fait du bien, et on part. Pas d'action, ou une action molle, « mieux communiquer ». Le facilitateur qui n'ose pas dire « on ne sort pas sans trois actions nommées » n'a pas fait de rétro, il a fait une pause-café.

La rétro hebdo qui ne change rien. Une équipe qui en fait une chaque semaine, par principe, et qui décide chaque semaine des actions que personne ne fait. Espacez, et surtout, commencez chaque rétro par le sort des actions précédentes. Si elles ne sont jamais faites, c'est ça, le sujet de la rétro.

La rétro devant le chef qui note. Le manager au bout de la table, avec son carnet, qui écrit quand quelqu'un dit qu'un point hebdo ne sert à rien. Les post-it deviennent prudents à la deuxième séance et vides à la troisième. Soit il participe comme les autres, en posant ses propres post-it et en portant une action, soit il n'est pas là. Un facilitateur interne nous demandait « s'il y a un manager dans notre groupe, est-ce qu'il y a des points de vigilance ? ». Celui-là, c'est le premier.

Les dix actions. L'équipe est motivée, les idées fusent, et le mur se couvre de dix actions, toutes bonnes. Un mois plus tard, une est faite. Trois, avec un porteur et une date. La quatrième, on la garde pour la prochaine, ou on la jette. Décider, c'est aussi renoncer.

Le « comprendre » qu'on saute. Le fait sort, « les réunions de lancement sont trop longues », et quelqu'un enchaîne « on n'a qu'à les limiter à 30 minutes ». Action prise, tout le monde content, et dans un mois les réunions durent toujours une heure, parce que la cause (personne ne prépare l'ordre du jour) n'a pas été regardée. Le facilitateur repose « et pourquoi ? » deux ou trois fois avant d'autoriser une action. C'est le temps qui semble le plus lent, et c'est celui qui fait la différence.

Le tour de table qu'on rushe. Un commanditaire, en débrief, nous demandait comment « on aurait pu les faire se livrer plus, plutôt que de rusher pour finir l'exercice ». La réponse tient dans la collecte : on écrit avant de parler, trois minutes en silence, et on lit tout, même ce qui est gênant, sans débat. Quand on passe directement au tour de parole, les deux premiers donnent le ton, et les six autres s'alignent.

Adapter la rétrospective : distanciel, petit groupe, grand groupe

En distanciel

Ça tient en visio, et c'est souvent là que les rétros ont lieu. Le tableau blanc partagé est préparé avant, avec ses cinq zones et la frise de la période ; les post-it sont numériques, de deux couleurs, et l'écriture se fait en silence, caméras allumées, montre en main. Le vote par gommettes existe dans tous ces outils. Comptez la même durée qu'en salle, 90 minutes pour huit.

Ce qui casse, c'est l'ouverture et la clôture : en visio, le tour de parole se fait en nommant chacun, sinon les deux mêmes parlent et les autres coupent leur micro. Et le silence de la collecte se transforme en lecture de mails ; dites-le avant, et tenez les trois minutes. L'hybride, une partie de l'équipe en salle et le reste à distance, non : c'est le pire des deux mondes, et celui qui est seul derrière son écran ne pose pas le post-it qui gêne.

Avec un petit groupe

Sous quatre, ce n'est plus une rétro, c'est une conversation, et elle se tient très bien sans canevas. À trois, gardez quand même l'écriture en silence avant de parler et les trois actions nommées et datées : c'est ce qui distingue une rétro d'un café. Le vote par gommettes ne sert à rien à trois ; choisissez les deux sujets à voix haute, et si le manager est dans les trois, c'est lui qui choisit en dernier.

Avec un grand groupe

Au-delà de 12, la collecte s'étire et la moitié de la salle n'a pas posé son post-it quand on passe à la suite. Découpez par équipe ou par sous-projet, en sous-groupes de 5 à 7, chacun avec son mur et ses trois actions, et ne remontez en plénière que les actions qui touchent plusieurs équipes. Un facilitateur pour 20 à 30 personnes, jamais le manager.

Le cas qui dépasse le plus souvent l'équipe, c'est la rétro de séminaire, à 15 ou 30 jours. Mêmes cinq temps, même règle des trois actions, mais la période qu'on regarde, c'est la journée de séminaire et ce qui s'est passé depuis. Ouvrir avec « depuis le séminaire, où en suis-je ». Collecter ce qui a démarré, ce qui n'a pas démarré, ce qu'on a découvert en essayant. Comprendre pourquoi les décisions du jour J ont tenu ou pas. Décider ce qu'on ajuste, trois actions au plus. C'est le débrief à froid, fait avec l'équipe plutôt qu'avec le seul commanditaire, et c'est ce qui manque à la plupart des séminaires : un dirigeant nous disait qu'« au bout de la journée, il y a rien ». Souvent, il y avait quelque chose ; personne n'est venu le regarder un mois après. Si la décision à ajuster est lourde, enchaînez avec les six chapeaux de Bono pour la réexaminer sous chaque angle avant de la reprendre.

Au-delà de 50, ce n'est plus une rétro : c'est un temps de séminaire, et il se prépare comme tel.

Durée	1 h à 2 h
Participants	4 à 12 personnes
Facilitateurs	1, de préférence pas le manager de l'équipe
Niveau	Débutant
Format	présentiel, distanciel
Matériel	un mur ou un tableau blanc, post-it de deux couleurs, feutres, gommettes, une frise du temps ou un canevas dessiné en grand, un chronomètre visible
Origine	Esther Derby et Diana Larsen, 2006

Rétrospective