Atelier SWOT

Les questions qu'on nous pose sur l'atelier SWOT

Comment animer une SWOT en atelier ?

En cinq mouvements : chacun écrit seul, on classe, on prouve, on croise, on choisit. La question d'analyse est au mur avant tout : un objet, un horizon, la décision qu'elle prépare. Chacun note ses constats en silence, une couleur de post-it par case, avec un exemple ou un chiffre. On les classe avec deux questions, dépend-il de nous, aide-t-il ou gêne-t-il l'objectif, et on regroupe. On demande une preuve pour chaque constat qui compte. On croise les cases pour faire sortir des options. Et on choisit, avec des critères posés avant, par la voix de celui qui décide.

Deux facilitateurs pour un CODIR de 8 à 12, un seul au-delà en sous-groupes, et trois heures pour aller jusqu'aux choix.

La matrice FFOM, c'est la même chose que la SWOT ?

Oui, c'est la traduction. SWOT est l'acronyme anglais de strengths, weaknesses, opportunities, threats. FFOM dit la même chose en français : forces, faiblesses, opportunités, menaces. Dans les entreprises françaises, on dit plus souvent SWOT. Ce qui compte n'est pas le sigle, c'est la frontière entre l'interne et l'externe, et elle est la même dans les deux.

Une SWOT en équipe plutôt que seul, ça change quoi ?

Les angles morts. Seul, un dirigeant peut préparer une SWOT pour clarifier ses hypothèses, mais il ne voit que ce que sa place lui montre. Le commerce voit le marché, les opérations ce que l'entreprise sait vraiment faire, la finance les contraintes. L'intérêt du groupe n'est pas d'ajouter des post-it : c'est de confronter ces regards et de rendre les désaccords visibles. On invite donc pour l'information détenue, pas pour le rang.

SWOT, TOWS : à quoi servent les croisements ?

À passer des constats aux options. On met les cases en regard, deux par deux. Forces et opportunités : qu'est-ce qu'on peut accélérer ? Forces et menaces : qu'est-ce qui nous protège ? Faiblesses et opportunités : qu'est-ce qu'il faut corriger pour saisir l'occasion ? Faiblesses et menaces : où sommes-nous le plus exposés, et qu'est-ce qu'on arrête ?

Ne croisez pas tout avec tout, vous produiriez des dizaines de combinaisons sans intérêt. Faites choisir à chacun deux constats majeurs avant le croisement, et ne croisez que ceux-là.

Faut-il commencer par les forces ?

Non, l'ordre n'est pas une règle. Si l'enjeu vient d'un changement du marché, commencez par l'extérieur, opportunités et menaces. Si vous partez d'une contrainte interne connue, commencez par elle. Le facilitateur choisit l'ordre qui limite les biais du groupe. Ce qui ne bouge pas, ce sont les définitions : une fois posées au mur, elles valent pour toute la séance.

Combien de constats garder par case ?

Assez pour voir les tensions, pas au point de perdre la hiérarchie. Il n'y a pas de nombre universel. Un repère historique : l'ancêtre de la SWOT, l'approche SOFT, demandait aux managers de retenir 8 à 10 enjeux majeurs, au total et pas par case. Une matrice de vingt post-it par case ne hiérarchise plus rien : déplacez le reste dans une liste d'hypothèses à part.

D'où vient la SWOT ?

On ne sait pas trancher, et les récits se contredisent. On l'attribue souvent à des travaux des années 1960, à Harvard pour les uns, au Stanford Research Institute pour les autres. Une recherche publiée en 2023 fait remonter son ancêtre, l'approche SOFT, à 1965. Ce qui est sûr, c'est que la matrice n'a pas été pensée comme un concours de post-it : elle servait déjà à concentrer l'attention sur quelques enjeux qui méritent une décision.

Combien de temps, combien de personnes ?

Trois heures pour aller jusqu'aux choix, avec 4 à 12 personnes sur une même matrice. En deux heures, avec un dossier de faits envoyé avant et un groupe qui se connaît, vous tenez le diagnostic et les croisements, mais les critères et la décision passent à une séance suivante : dites-le d'entrée. Au-delà de 12, travaillez en sous-groupes de 5 à 7.