Méthode · Intermédiaire
Matrice de solutions
La matrice de solutions croise les problèmes d'une équipe et les acteurs qui peuvent agir, pour faire sortir une proposition par case, en deux à trois heures.
- Durée2 h à 3 h
- Participants5 à 25
- NiveauIntermédiaire
- Formatprésentiel, distanciel
La matrice de solutions est une grille à double entrée : les problèmes d'une équipe en colonnes, les acteurs qui peuvent agir en lignes, et dans chaque case une proposition. Elle sert à un groupe de 5 à 25 personnes, venues de plusieurs services, qui tourne en rond sur un irritant que personne ne peut régler seul, et qui a besoin de savoir qui peut faire quoi. Comptez deux à trois heures, et un problème déjà assez compris pour qu'on cherche des réponses plutôt que des causes.
À quoi sert vraiment la matrice de solutions
À ralentir le réflexe de la solution. Un problème qui traverse plusieurs services devient vite une collection de points de vue : le commerce parle de prospection, la production de capacité, le service client de délais, et chacun arrive avec sa réponse, qui consiste souvent à ce qu'un autre change.
La grille sépare trois choses que la réunion mélange : le problème, dit comme un fait ; l'acteur, qui a une part du problème, de la connaissance ou de la capacité d'agir ; la proposition, ce que cet acteur pourrait faire. Chaque case pose une question étroite, « que peut faire cet acteur sur ce problème ? », et c'est cette étroitesse qui fait sortir des idées précises, là où « quelle est la solution ? » n'en fait sortir qu'une, la plus générale.
Le second effet, c'est la carte. Une ligne pleine dit qu'un acteur a beaucoup de prise. Une colonne vide dit que personne dans la salle ne peut agir sur ce problème : il manque quelqu'un, ou le sujet se traite ailleurs.
Ce que la grille ne fait pas : trouver la cause, ni choisir. Si le groupe ne sait pas encore pourquoi le problème existe, il faut d'abord une analyse de causes. L'ordre tient en une ligne : on analyse tant qu'on ne connaît pas les causes, on cherche des options quand on les connaît, on priorise quand les options existent.
Chez Insuffle, l'atelier suit les six étapes du dessin qui l'accompagne : l'invitation, l'objectif, les problèmes, leur présentation, les acteurs, puis la matrice, où le groupe prend la main. On y ajoute une septième, celle qu'on oublie : la décision.
Quand ne pas utiliser la matrice de solutions
- Les causes du problème sont encore inconnues. Si personne ne sait pourquoi le problème existe, la grille va produire des solutions à des hypothèses. Cherchez d'abord les causes, puis revenez avec un problème compris.
- Les solutions existent déjà et il faut choisir. Cinq options sur la table, deux à retenir : la grille n'apporte rien. La matrice impact effort ou un vote pondéré feront le travail plus vite.
- Le sujet est un conflit entre personnes. Une case peut suggérer qu'un directeur change sa pratique, une ligne peut désigner un service. Sur un conflit aigu, un risque psychosocial ou une question disciplinaire, la matrice devient un tribunal. Le cadre managérial ou professionnel adapté passe avant l'outil.
- Une urgence technique demande un expert tout de suite. Une panne, un incident en cours, une enquête réglementaire : il faut la bonne compétence maintenant, pas une recherche collective de possibilités.
Les questions qu'on nous pose sur la matrice de solutions
Comment animer une matrice de solutions ?
En sept temps, et le dernier est celui qu'on saute. L'objectif : le périmètre, ce qui reste hors atelier, la décision attendue. Les problèmes, écrits en silence, un par post-it, comme des faits. Leur présentation : on clarifie, on regroupe, on garde ceux qui servent l'objectif, ils forment les colonnes. Les acteurs, plus un acteur absent à consulter : ils forment les lignes. La matrice : chacun colle ses propositions dans les cases, sans obligation de tout remplir. Puis le tri, et la décision : action, test ou question à instruire, avec un porteur et une date. Un facilitateur pour 20 à 30 personnes, deux pour un CODIR de 8 à 12.
Matrice problèmes acteurs : comment la construire ?
Les problèmes en haut, en colonnes, les acteurs à gauche, en lignes, les cases vides au départ, une couleur de post-it pour chaque axe, comme sur le dessin d'Insuffle. Les acteurs ne sont pas l'organigramme : ce sont ceux qui ont une part du problème, de la connaissance ou de la capacité d'agir. Demandez « qui a une prise sur ce problème ? », pas « qui est responsable ? », qui cherche un coupable. Et ajoutez une ligne pour l'acteur absent, dont la contrainte compte et qui n'est pas dans la salle.
Résoudre un problème en équipe : par où commencer, les causes ou les solutions ?
Par les causes, tant qu'elles sont floues. La grille arrive quand le problème est observable et que plusieurs acteurs peuvent agir dessus différemment. Si le groupe n'est pas d'accord sur ce qui se passe, il n'est pas prêt à chercher qui fait quoi. Si les options existent déjà, passez directement à la priorisation.
Un atelier de résolution de problèmes, ça remplace une analyse de causes ?
Non, les deux se suivent. L'analyse de causes remonte du problème à ce qui le produit, la grille part d'un problème compris et cherche qui peut agir. On les enchaîne souvent : l'arête et les 5 pourquoi d'abord, puis la grille, avec les causes vérifiées en colonnes. Tout mettre dans un même tableau donne un atelier où l'on débat des causes dans des cases prévues pour des actions.
Matrice de solutions : exemple d'une séance sur des ventes en baisse ?
Une entreprise voit baisser les ventes d'une gamme. Le commerce parle de prospection, la production de retards, le service client de délais. Au lieu de partir sur « recruter des commerciaux », le groupe écrit des problèmes observables : les réponses aux clients partent tard, la disponibilité des produits se sait trop tard, des commerciaux sont partis sans être remplacés. En lignes : commerce, production, planification, service client, direction. Planification et disponibilité : partager un signal de disponibilité avant de promettre un délai, à tester. Commerce et disponibilité : écrire quand on a le droit de promettre un délai, à valider. Direction et départs : mesurer ce que l'équipe actuelle absorbe avant de recruter, à instruire. Service client et retards : trier les réclamations par motif, action. La grille ne prouve pas que les délais font baisser les ventes : elle rend des pistes actionnables, et dit laquelle demande encore une vérification.
Faut-il remplir toutes les cases ?
Non, et une grille pleine est souvent une mauvaise grille. Certains acteurs n'ont aucune prise sur certains problèmes, et les idées forcées sont celles qu'on ne fera jamais. Marquez « hors de portée » ou « à consulter », ou laissez vide. Une case vide dit quelque chose : une expertise manque, ou le problème se traite ailleurs.
Ça marche avec un CODIR ?
Oui, surtout sur un problème qui traverse les silos, à une condition : que chaque directeur accepte de recevoir des propositions dans sa ligne. Une proposition écrite par un autre reste une invitation, que la personne concernée peut reformuler, accepter ou refuser. Le dirigeant parle en dernier, et n'anime pas : les cases de sa propre ligne, personne ne les remplira franchement devant lui. Après l'atelier SWOT d'une équipe de direction, la grille aide à passer d'une faiblesse retenue à qui fait quoi. Si le sujet cache un conflit non dit, faites un diagnostic avant : c'est le cas de beaucoup de CODIR qui ne décident rien.
Le déroulé de la matrice de solutions, minute par minute
Ce déroulé est calé sur 12 personnes de quatre services, un facilitateur, deux heures et demie, un grand mur. Adaptez les durées, pas l'ordre.
| Temps | Ce qui se passe | Ce que fait le facilitateur |
|---|---|---|
| 0 à 15 min | L'objectif : pourquoi on est là, le périmètre, ce qui reste hors atelier, la décision attendue, les règles de discussion | Écrit la situation de départ en une phrase factuelle, affiche la zone hors périmètre, dit qui décide à la fin |
| 15 à 30 min | Les problèmes, en silence : chacun écrit ceux qu'il observe, un par post-it, avec un exemple | Tient le silence, refuse les solutions déguisées en problèmes |
| 30 à 50 min | La présentation : chacun lit ses post-it, on clarifie, on regroupe, on garde les problèmes qui servent l'objectif | Demande un exemple observable pour chaque jugement, reporte les débats de fond, colle les problèmes retenus en colonnes |
| 50 à 65 min | Les acteurs : fonctions, équipes, instances, clients ou fournisseurs qui ont une prise sur ces problèmes, plus l'acteur absent | Demande qui a une part du problème, de la connaissance ou du pouvoir d'agir, colle les acteurs en lignes |
| 65 à 100 min | La matrice : chacun écrit des propositions, une par post-it, et les colle dans les cases, sans obligation de tout remplir | Donne des verbes (supprimer, simplifier, tester, arrêter, déléguer), circule, laisse les cases vides vides |
| 100 à 115 min | La lecture : on parcourt la grille, chaque proposition reçoit un statut, idée, proposition à valider ou action | Lit à voix haute, fait réagir l'acteur concerné, change la couleur quand une proposition devient une action |
| 115 à 140 min | La décision : les propositions retenues sortent en action, test, question à instruire ou sujet renvoyé ailleurs | Fait nommer un porteur et une date par sortie, refuse l'action sans nom, passe par une matrice impact effort si trop d'options se disputent |
| 140 à 150 min | Clôture : relecture des sorties, date du point de revue | Relit, annonce le compte-rendu à 48 heures, arrête à l'heure |
Ce que vous dites en salle, pendant la matrice de solutions
Une proposition de consignes, phase par phase. Dites-les avec vos mots : ce qui compte, c'est l'ordre, et ce qu'elles interdisent.
À l'objectif. « On travaille sur cette situation, écrite ici, et sur rien d'autre. Ce qui sort du périmètre va dans cette zone, on ne le perd pas. On décrit des faits avant de parler de responsables. »
Aux problèmes. « Quinze minutes, seul, en silence. Un problème par post-it, avec un exemple que tout le monde pourrait constater. Pas de solution à cette étape. »
À la présentation. « Chacun lit ses post-it, les autres écoutent. Quand c'est un jugement, je vous demanderai un exemple. On ne débat pas maintenant, on comprend. »
Aux acteurs. « Qui a une prise sur ces problèmes ? Ce n'est pas qui est responsable, c'est qui peut agir, qui sait, qui décide. Et qui manque dans cette salle ? »
À la matrice. « À vous de jouer. Une proposition par post-it, dans la case de l'acteur et du problème. Une idée pour un autre service reste une proposition, pas un ordre. Une case vide a le droit de rester vide. »
À la décision. « Pour chaque proposition retenue, une sortie : action, test, question à instruire, ou renvoi ailleurs. Chaque sortie a un nom et une date. Sans nom, elle n'existe pas. »
À la clôture. « Voilà ce qui part, et qui le porte. Le compte-rendu arrive dans 48 heures. On se revoit à la date écrite ici. »
Quand ça dérape. Si une ligne tourne au procès : « Cette ligne dit ce que ce service peut faire, pas ce qu'il a mal fait. On reformule ensemble. » Si le groupe veut voter tout de suite : « On clarifie d'abord chaque option. On vote après. »
Avant la matrice de solutions : ce qu'on prépare
La situation de départ, d'abord. Pas « la communication est mauvaise » : c'est déjà un jugement. Une situation observable, datée, reliée à un effet : « depuis trois cycles de livraison, les urgences se multiplient et les délais promis sautent ». Le groupe peut contester les causes, il partage au moins le point de départ. Méfiez-vous du problème qui cache sa solution : « comment déployer un nouvel outil ? » suppose que l'outil est la réponse.
Le périmètre. Une seule grille ne doit pas absorber toute l'organisation : découpez un sous-problème, une interface, un flux que le groupe peut réellement examiner, et dites avant ce qui restera dehors.
Les personnes. Invitez ceux qui connaissent le travail réel et les interfaces, pas seulement ceux qui décident. Si un service qui a une prise sur le problème n'est pas là, sa ligne accusera un absent.
Les règles, écrites au mur. On décrit des situations et des effets avant de nommer qui que ce soit. Une perception se discute, elle ne se moque pas. Une proposition faite à un autre reste une proposition.
Le matériel : un grand mur, trois couleurs de post-it, problèmes, acteurs, propositions, et des gommettes pour les actions décidées, pour qu'une supposition ne devienne pas une vérité parce qu'elle est collée au mur. L'invitation, enfin, fait partie de l'atelier : elle dit la situation, pourquoi ces personnes-là, et qu'on attend d'elles ce qu'elles observent, pas leur solution.
Après la matrice de solutions : le lundi d'après
Une grille remplie n'est pas un plan d'action. Chaque suite a une trace de ce qui est décidé ou testé, une personne qui porte la prochaine étape, et une date de revue fondée sur des effets observables.
Dans les 48 heures, la photo de la grille et la liste des sorties partent à tous, chacune avec son porteur, y compris les sujets renvoyés à une autre instance, pour qu'ils ne disparaissent pas. Dans la semaine, les actions immédiates ont bougé. À trois semaines, on regarde les tests : qu'avons-nous appris, que garde-t-on, qu'arrête-t-on ? Si la cause supposée ne tient plus, on rouvre l'analyse. C'est la cadence du plan d'action après séminaire, pour la même raison : une action sans nouvelles pendant un mois est morte.
Le débrief à froid, à 15 ou 30 jours, avec le commanditaire : le problème de départ a-t-il bougé ? Sinon, regardez les colonnes vides : c'est peut-être là qu'il manquait quelqu'un. L'article d'Insuffle reprend chaque étape avec ses garde-fous : la matrice de solutions pour résoudre un problème en équipe.
Les pièges de la matrice de solutions, vus en vrai
La solution déguisée en problème. « Comment automatiser notre validation ? » ferme le champ avant de l'ouvrir. Le vrai problème vient peut-être d'un rôle flou, d'une information qui manque ou d'une règle devenue inutile. Reformulez avant la séance, pas pendant.
Le dirigeant qui parle en premier. Sa lecture devient le cadre de tout le monde, et la grille se remplit de ses idées réécrites par les autres. Écriture en silence d'abord, et le dirigeant écoute avant de commenter.
La grille remplie par principe. Toutes les cases pleines, c'est joli et c'est suspect. Des idées forcées dans des cases où l'acteur n'a aucune prise, ce sont des actions que personne ne fera. Laissez vide, ou écrivez « hors de portée ».
La ligne qui devient un banc des accusés. La ligne « production » ne dit pas que la production a causé le problème. Elle dit que ce service a une information, une prise ou une dépendance. Si les propositions d'une ligne ressemblent à des reproches, arrêtez et reformulez avec le groupe.
Le vote trop tôt. Un vote rapide donne une impression de décision, et élimine au passage l'idée mal comprise ou moins populaire. Clarifiez chaque option et ses conditions de réussite, puis choisissez, avec le vote par gommettes si le groupe est grand.
L'action sans porteur. « L'équipe s'en occupe. » Une action confiée au groupe entier n'appartient à personne. Un nom par sortie vaut mieux que dix tâches de plus.
Adapter la matrice de solutions : distanciel, petit groupe, grand groupe
En distanciel
Ça marche, à condition de garder la séquence. Préparez la grille sur un tableau blanc partagé avant la séance, les deux axes tracés et les cases vides, sans rien préremplir. L'écriture silencieuse marche bien à distance : personne n'attend son tour. Une consigne courte par étape, le temps affiché, une zone à part pour le hors périmètre, et on fige les décisions avant de passer à la suite. L'hybride, une partie devant le mur et l'autre devant l'écran, c'est le pire des deux mondes (voir animer en hybride) : ceux qui sont à distance ne lisent pas le mur, et ne remplissent pas leurs cases.
Avec un petit groupe
Sous cinq, la grille tient, mais elle perd sa force principale : croiser les regards de plusieurs services. À trois, vérifiez que chaque acteur de la grille a quelqu'un pour parler en son nom, sinon faites un tour d'entretiens courts avant de la remplir. Le vote disparaît : les sorties se décident à voix haute.
Avec un grand groupe
Au-delà de 25, une seule grille ne se lit plus. Découpez par problème : un sous-groupe de 5 à 7 par colonne, tous les acteurs en lignes, un facilitateur pour 20 à 30 personnes. Chaque sous-groupe remplit sa colonne, puis on assemble la grille au mur et chacun va lire les autres colonnes avant la décision. Au-delà de 50, le grand groupe produit les problèmes et les propositions, et un groupe mandaté fait le tri puis revient avec les sorties.
Pour aller plus loin que la matrice de solutions
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Situations où ça sert
- Le plan d'action après séminaire : repartir avec du concret et que ça tienne le lundi d'après
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Insuffle Académie
Apprendre à l'animer
Insuffle Académie forme les facilitateurs internes en 3 jours, 80 % de pratique. Les outils, c'est 10 % du sujet.
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