Méthode · Débutant
Méthode MoSCoW
La méthode MoSCoW trie une liste en quatre : Must, Should, Could, Won't. En atelier, 45 à 90 minutes pour prioriser en équipe et dire ce qu'on ne fera pas.
- Durée45 min à 1 h 30
- Participants3 à 20
- NiveauDébutant
- Formatprésentiel, distanciel
La méthode MoSCoW est une façon de prioriser une liste (des projets, des actions, des fonctionnalités) en la triant en quatre catégories : Must (indispensable), Should (important), Could (souhaitable) et Won't (pas cette fois). Elle sert en fin de séminaire ou en comité de direction, quand une équipe a trop de choses sur la table et doit dire ce qu'elle fait d'abord. Sa catégorie la plus utile est la dernière, celle qu'on n'ose jamais remplir : ce qu'on ne fera pas.
À quoi sert vraiment la méthode MoSCoW
Les équipes qu'on rencontre n'ont pas un problème d'idées. Elles en ont trop. Au bout d'un séminaire, il y a quarante actions au mur, toutes justes, et plus personne pour dire lesquelles on lâche. Un client nous l'a dit à sa façon : il ne faut « pas se créer des to-do de 50 pages qu'on va jamais tenir ». Un autre client cherchait « le juste milieu entre être trop ambitieux et le lundi d'après on le tient pas ». C'est exactement l'endroit où ce tri est utile.
Le principe tient en quatre mots anglais. Must : sans ça, le projet échoue ou n'a plus de sens. Pas « très important » : vital. Should : important, mais on peut s'en passer quelque temps ou trouver un contournement. Could : bien si on a le temps, et on ne l'aura sans doute pas. Won't : pas cette fois. Pas jamais, pas cette fois. Les « o » du sigle ne veulent rien dire, ils sont là pour qu'on puisse le prononcer.
La méthode a été formalisée par Dai Clegg, chez Oracle, en 1994, puis reprise dans la méthode de gestion de projet DSDM. Elle vient du développement logiciel, où elle sert à décider ce qui entre dans une livraison. Elle marche aussi bien pour un plan d'action de séminaire, une feuille de route d'équipe ou l'ordre du jour d'un comité de direction trop chargé.
Pourquoi le Won't est le plus utile ? Parce que c'est la seule colonne qui libère du temps. Les trois autres rangent. Celle-là retire. Écrire au mur « nous ne ferons pas le nouveau portail cette année », c'est dire à six personnes qu'elles peuvent arrêter d'y penser, et c'est souvent la première décision nette qu'un comité prend depuis des mois. Un comité de direction qui ne décide rien, dans nos appels, ce n'est presque jamais un comité qui manque d'idées : c'est un comité qui n'arrive pas à renoncer. Voyez le CODIR qui ne décide pas.
Une limite, à dire avant de commencer : ce tri priorise, il ne décide pas à la place de celui qui décide. Il éclaire la décision, il rend les désaccords visibles, il oblige chacun à arbitrer. Mais quelqu'un tranche à la fin, et ce quelqu'un doit être nommé avant qu'on colle le premier post-it. Faciliter, ce n'est pas arbitrer.
Quand ne pas utiliser la méthode MoSCoW
- Personne n'a dit qui décide à la fin. Sans décideur nommé, le tri devient une négociation où chacun défend ses sujets. On sort avec quatre colonnes que personne ne se sent tenu de respecter.
- Il n'y a ni échéance ni capacité pour borner le Must. Un Must se définit par rapport à un horizon : « indispensable pour quand, avec qui ? » Sans date et sans idée des moyens, tout est indispensable.
- La liste mélange des choix stratégiques et des petites tâches. « Ouvrir un marché à l'export » et « refaire le modèle de compte rendu » ne se trient pas dans les mêmes colonnes. Faites deux listes.
- Renoncer est interdit d'avance. Si la direction a déjà dit « on ne lâche rien », l'exercice est un simulacre : tout finira en Must, et le groupe le saura.
Les questions qu'on nous pose sur la méthode MoSCoW
Comment utiliser la méthode MoSCoW ?
En fixant d'abord l'horizon et le décideur, puis en triant chaque élément dans l'une des quatre colonnes, en commençant par ce qu'on ne fera pas, et en plafonnant la colonne Must. Chacun trie d'abord seul, en silence ; on ne discute ensuite que des éléments sur lesquels on n'est pas d'accord. À la fin, le décideur valide le tri à voix haute, en expliquant ses choix.
Priorisation MoSCoW : que veulent dire Must, Should, Could, Won't ?
Must have, Should have, Could have, Won't have this time. En français : indispensable, important, souhaitable, pas cette fois. Le test d'un Must est une question : « si on ne le fait pas, qu'est-ce qui casse ? » Si la réponse est « rien de grave, mais ce serait dommage », c'est un Should. Le Won't n'est pas une poubelle : c'est une liste qu'on relira au prochain horizon.
Un atelier de priorisation en MoSCoW, ça dure combien de temps ?
Quarante-cinq minutes pour une liste de quinze éléments, une heure et demie pour trente ou quarante. Au-delà, regroupez avant l'atelier : un tri de soixante éléments devient une séance de lecture. Le temps se passe surtout sur le Must, parce que c'est là qu'on se bat.
Comment prioriser un projet en équipe sans que le plus gradé décide seul ?
En faisant trier chacun seul, par écrit, avant toute discussion, et en affichant les tris côte à côte. Si le directeur donne son avis en premier, les autres s'alignent : c'est un biais de conformité, et il joue à chaque fois. Le tri silencieux montre les vrais désaccords. Ensuite, oui, le décideur tranche, mais il tranche en connaissant l'avis de tout le monde, et il doit expliquer quand il va contre.
Méthode MoSCoW, matrice impact effort ou vote pondéré : laquelle choisir ?
Le tri en quatre colonnes quand vous avez une échéance et une capacité limitée, et que la question est « qu'est-ce qu'on fait d'abord, qu'est-ce qu'on lâche ? ». La matrice impact effort quand la question est « qu'est-ce qui rapporte le plus pour le moins d'effort ? », sans horizon précis. Le vote pondéré quand il faut départager des options entre plusieurs personnes qui n'ont pas le même poids ou pas les mêmes critères. On peut les enchaîner : la matrice pour dégrossir, ce tri pour fixer l'horizon.
Combien de Must au maximum ?
Moins que ce que vous pensez. Le guide de la méthode DSDM recommande que les Must ne dépassent pas environ 60 % de l'effort disponible, pour garder une marge. En atelier, un repère simple suffit : si la colonne Must est la plus longue des quatre, le tri n'a pas été fait. On recommence par le Won't.
Le déroulé de la méthode MoSCoW, minute par minute
Ce déroulé est calé sur un comité de direction de dix personnes, trente actions issues d'un séminaire, un facilitateur (deux pour un CODIR de 8 à 12 : l'un tient les tours, l'autre regarde le groupe), un décideur nommé, une heure et demie.
| Temps | Ce qui se passe | Ce que fait le facilitateur |
|---|---|---|
| 0 à 10 min | Cadre : l'horizon, qui décide à la fin, la définition des quatre colonnes | Écrit l'horizon et le nom du décideur au mur, lit le test du Must |
| 10 à 20 min | Relecture de la liste : on fusionne les doublons, on reformule avec un verbe | Refuse les éléments trop vagues, fait séparer les sujets de niveaux différents |
| 20 à 30 min | Tri individuel silencieux : chacun classe les trente éléments sur sa feuille | Impose le silence, tient le temps |
| 30 à 45 min | Le Won't d'abord : on affiche ce que plusieurs ont mis en Won't | Fait valider les renoncements évidents, note les désaccords |
| 45 à 65 min | Le Must : chaque candidat passe le test « si on ne le fait pas, qu'est-ce qui casse ? » | Plafonne la colonne, renvoie en Should ce qui ne passe pas le test |
| 65 à 75 min | Should et Could : le reste se répartit sans long débat | Accélère, rappelle que ces colonnes se relisent au prochain point |
| 75 à 85 min | Décision : le décideur valide ou modifie, à voix haute, en expliquant ses écarts | Reste neutre, reformule chaque décision, vérifie qu'elle est entendue |
| 85 à 90 min | Clôture : un porteur et une date pour chaque Must, et qui annonce les Won't | Obtient des noms et des dates, fixe le point à trois semaines |
Ce que vous dites en salle, pendant la méthode MoSCoW
Une proposition de consignes, phase par phase. Dites-les avec vos mots : ce qui compte, c'est l'ordre, et ce qu'elles interdisent. Celle du cadre compte plus que toutes les autres.
Au cadre. « On trie pour les six prochains mois, avec l'équipe telle qu'elle est aujourd'hui. À la fin, c'est le directeur général qui décide. Nous, on éclaire sa décision. Un Must, c'est ce sans quoi le projet échoue. Pas ce qui est très important : ce qui est vital. »
Au tri individuel. « Dix minutes, seul, en silence. Chaque élément dans une colonne. Interdit de tout mettre en Must : si votre colonne Must est la plus longue, recommencez. »
Au Won't. « On commence par ce qu'on ne fera pas. Pas jamais : pas dans les six mois. Qu'est-ce que plusieurs d'entre vous ont déjà lâché ? »
Au Must. « Pour chaque Must, une question : si on ne le fait pas, qu'est-ce qui casse ? Si personne ne peut répondre, il descend en Should. »
À la décision. « Voici le tri du groupe. Vous validez, vous modifiez, mais vous le dites à voix haute, et vous dites pourquoi quand vous allez contre le groupe. »
À la clôture. « Chaque Must a un porteur et une date avant qu'on se lève. Et quelqu'un annonce les Won't aux équipes concernées, cette semaine. »
Remplacez « le directeur général » par le décideur réel, celui qui a été nommé en cadrage.
Quand ça dérape. Si la colonne Must est la plus longue : « Le tri n'a pas été fait. On vide le Must, et on recommence par le Won't. » Si le Should grossit : « Un Should sans date de relecture, c'est un Won't qui ne dit pas son nom. On le relit quand ? »
Avant la méthode MoSCoW : ce qu'on prépare
Le décideur d'abord. Il est nommé avant l'atelier, et il est prévenu de ce qu'on attend de lui : trancher à la fin, à voix haute. S'il n'est pas prêt à renoncer à certains sujets, il vaut mieux le savoir en cadrage. C'est aussi là qu'on décide si le tri du groupe est consultatif ou si le décideur s'engage à le suivre, sauf exception motivée.
La liste ensuite. Elle arrive propre : un élément par ligne, formulé avec un verbe (« lancer le recrutement de deux techniciens », pas « recrutement »), sans doublons, et sans mélanger des choix stratégiques avec des tâches de deux heures. Si elle sort d'un séminaire, quelqu'un la nettoie entre la fin du séminaire et l'atelier. Trente éléments, c'est beaucoup ; cinquante, c'est trop.
L'horizon et la capacité. « Pour quand ? » et « avec qui ? ». Écrits au mur, en gros. Un Must à trois mois n'est pas un Must à trois ans. Si personne ne sait combien de temps l'équipe peut réellement consacrer à ces sujets, le tri restera théorique.
Le matériel. Un mur en quatre colonnes, larges, une feuille de tri individuelle par personne avec la liste numérotée, et des post-it déjà écrits, un par élément, pour les déplacer pendant la discussion.
Après la méthode MoSCoW : le lundi d'après
Le tri n'existe que s'il est annoncé. Dans les 48 heures, les quatre colonnes partent à tous ceux qui étaient là, et le Won't part aussi, avec sa raison, aux équipes qui portaient ces sujets. C'est le message le plus difficile à envoyer, et c'est celui qui fait gagner du temps : sans lui, ces équipes continuent à travailler sur des sujets abandonnés.
À une semaine, chaque Must a démarré, ou son porteur a dit ce qui bloque. À trois semaines, un point de vingt minutes en comité : les Must avancent-ils, un Should est-il devenu urgent, un Won't est-il revenu par la fenêtre ? C'est le moment de vérifier que le tri tient. Ce travail rejoint celui du plan d'action après séminaire, avec la même cadence.
Au prochain horizon, on ressort le Won't en premier. Certains sujets y retournent, d'autres remontent. Et au débrief à froid, à 15 ou 30 jours, une seule question pour le décideur : est-ce que l'équipe a vraiment arrêté de travailler sur ce qu'on avait mis de côté ?
Les pièges de la méthode MoSCoW, vus en vrai
Tout en Must. C'est le piège le plus courant, et il vient toujours du même endroit : personne n'ose renoncer devant les autres. La colonne Must contient vingt éléments sur trente, et le tri n'a servi à rien. On la vide, et on recommence par le Won't.
Le Should qui sert de parking. Les éléments qu'on n'ose pas mettre en Won't s'entassent en Should. Trois mois plus tard, rien de cette colonne n'a été fait, et chacun croit que son sujet est « important ». Un Should sans date de relecture est un Won't qui ne dit pas son nom.
Le Won't qu'on n'annonce pas. Le comité a renoncé à un projet, mais personne ne l'a dit à l'équipe qui le portait. Elle continue. Trois semaines plus tard, elle présente un avancement sur un sujet abandonné. Qui annonce quoi à qui fait partie de la décision.
Le décideur qui découvre la liste. Il arrive à la décision sans avoir suivi le tri, remet trois Won't en Must parce qu'ils lui tiennent à cœur, et le groupe comprend que l'heure précédente était décorative. Le décideur est dans la salle du début à la fin.
Le vote déguisé. On compte les gommettes et la majorité l'emporte. Personne n'est responsable de la décision, donc personne ne la porte. Pour préparer le tri, un vote par gommettes aide ; pour décider, il faut quelqu'un.
Adapter la méthode MoSCoW : distanciel, petit groupe, grand groupe
En distanciel
Il se fait bien à distance. Un tableau blanc partagé en quatre colonnes, un formulaire pour le tri individuel, rempli caméras coupées pendant dix minutes, puis l'affichage des résultats côte à côte. Soixante minutes suffisent pour vingt éléments. Ce qui casse : la discussion sur le Must, où les plus à l'aise à l'écran monopolisent la parole. Donnez la parole nommément. Pas d'hybride, c'est le pire des deux mondes (voir animer en hybride).
Avec un petit groupe
À deux ou trois, on peut trier directement ensemble, sans tri individuel préalable, en une demi-heure. Seul, le tri marche aussi : c'est un bon exercice pour un manager qui prépare son comité, à condition de le soumettre ensuite à l'équipe plutôt que de l'imposer.
Avec un grand groupe
Au-delà de 50, on ne trie pas une liste à 50. Chaque table trie une partie de la liste, ou la liste entière, puis remonte ses Must et ses Won't. Un groupe restreint de décideurs, nommé avant, fait la synthèse et tranche, en expliquant ses choix à la salle. Un vote par gommettes en amont peut réduire la liste avant le tri.
Pour aller plus loin que la méthode MoSCoW
Méthodes liées
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Méthode · Débutant
Matrice impact effort
La matrice impact effort place les idées d'un atelier sur deux axes pour choisir quoi faire d'abord. Son piège : l'impact perçu. Déroulé, exemple, décision.
Méthode · Débutant
Vote par gommettes
Le vote par gommettes fait trier vingt idées en dix minutes : trois points par personne, on colle, on compte. Ça priorise, ça ne décide pas. Déroulé et pièges.
Méthode · Intermédiaire
Vote pondéré
Le vote pondéré compare 3 à 7 options sur des critères pesés avant : chacun note seul, on calcule, on lit les écarts. Il éclaire la décision, sans la prendre.
Situations où ça sert
- Le plan d'action après séminaire : repartir avec du concret et que ça tienne le lundi d'après
- Un CODIR qui ne décide pas : comment en sortir
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